三、 民企之困境

　　很奇怪，在一些知名民企发展到一定规模时，都会碰到这样或那样的问题，比如：继承人问题（如：华为），创业股东集分权的问题（如：华帝），分家的问题（如：东方希望和新希望）……这些问题困扰着（或曾经困扰着）中国这些优秀的民企，使他们陷入了困境。对于这些问题出现的根源，学术界对此也众说纷纭，一言以蔽之，民企遇到了“成长的烦恼”。笔者不想在这些问题上过多的纠缠，只想就民企在“多元化和专业化”战略的选择上，谈一谈个人的一些想法。因为，多元化和专业化一直是众多优秀民企在成长到一定规模时，所必须面对的困境和不得不做出的抉择。

　　（一） 讨论的前提

　　首先对多元化和专业化作出界定。

　　这里的多元化是指企业的非相关多元化，并且是经营意义上的多元化，而非投资性多元化，为了讨论方便，相关多元化我们还是把它看作一种相对专业化的范畴，比如：经营家电销售的国美顺着产业链上溯，开始生产家电（学术上称“纵向多元化”），因为生产和分销存在相关性，所以它是在家电领域的专业化，或者，国美从卖家电到卖手机，因为还是电子电器类产品，只是横向发展了（学术上称“横向多元化”），所以它也还是电子产品分销的专业化，只不过这二者都是一种广义上的专业化；如果国美在卖电子电器类产品的同时，还去经营房地产，房子和电子电器风马牛不相及，那么，国美就是在搞非相关多元化了，简称多元化。以下讨论也正是基于上述对多元化和专业化的界定来展开的。

　　其次，在谈是专业化好和还是多元化妙的时候，我们先明晰两个前提：

　　1． 中国市场化的程度越来越高。由此带来的结果是竞争越来越激烈；竞争对手的实力越来越强；消费者的眼光越来越挑剔；供应商对企业的议价威胁越来越大；越来越多的潜在竞争对手正虎视眈眈的盯着企业所在的行业市场，伺机进入；政府和行业的监管越来越严……当然，由于产业发展的历史不同，各产业市场化的先后和程度还是因行业而议的。比如：就目前而言，家电的市场化程度就高于手机，而手机的市场化程度又高于汽车。但各行业的市场化程度会越来越高是一个不可逆转的趋势。

　　2． 企业的能力是有限的。企业的能力是指企业利用自身资源、借助外在资源，全面整合资源以达到企业发展的综合能力。（包括企业的战略能力，执行能力；财务能力，金融能力，营销能力，借助外在关系的能力，生产能力，研发能力，全面管理的能力等）这个能力是有限的，任何企业也不例外，包括多元化的超级巨头GE。

　　（二） GE多元化意味着什么

　　在对世界五百强企业（财富杂志2003年版）的一个粗浅研究中，笔者注意到两个现象：

　　1． 世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区的最典型特点就是市场化程度高。

　　2． 世界500强企业中只有5家是多元化企业。一是GE（排名第9位），二是Berkshire Hathaway公司（排名第101位），三是3M 公司（排名第316位），四是Dior (Christian ) 公司（排名第446位），五是Wolseley公司（排名第487位），其中，Berkshire Hathaway公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，只有4家。并且，他们的排名除了GE比较靠前，排名第9位，其余3家都在300名以后。

　　这说明了一个道理，在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的，500强中只有0.8%的企业能做好；并且，要想真正做大做强，专业化无疑是一种更好的选择。因为前8强的企业100%都是专业化，前300强的企业内99.67%的企业是专业化。

　　为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业的专业化经营显然更能适应市场竞争激烈的环境，通过聚焦与专注，在某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业的核心竞争力，不断通过竞争优势来领先对手，是企业的长期发展和领先的基础。

　　为了说明方便，我们拿人的发展来做比喻吧。爱因斯坦说过“天才就是99%的勤奋+1%的天赋”，勤奋就是集中个人有限的力量，专注于某项具体事物，将有限的能量聚焦于某一个细分的领域，就能产生于领先常人的成果。世人常笑某位科学家的憨愚，比如，牛顿拿怀表当鸡蛋煮了，这在旁人看来，是不可理喻的痴傻，但实际上，牛顿所取得的科学成就，是让任何人都不得不高山仰止般叹服的。同样，江郎才尽的故事也从反面印证了这一道理，即使是江郎很有天赋，但如果后天不勤奋——不能专注于文章的写作，在父亲的带领下忙于应酬——分散了有限的资源，那么，最后的结果只能是平庸于市井，无所作为。做企业也同样，企业的能力是有限的，如果不能专注，分散能力去经营，无论你是多么优秀的企业（企业能力较强），在竞争不激烈，未遇到强劲对手的时候，凭借企业的能力还能抵挡和应付竞争，甚至取得一定的优势，但竞争一旦激烈，竞争对手变强以后，分散企业能力只能是被对手淘汰。就好像一个天资聪慧的学生，在普通班时能做到学习、文艺、体育样样领先，他不需要将自己的全部精力专注于某一领域而是专注于三个领域，仍能做到鹤立鸡群，但如果将他放到人才济济的重点班，大家的禀赋相差无几，这时，他还按照既定的适合于普通班的个人发展战略，将自己的精力分散到三个领域，等待他的结果只能是在每个领域都碌碌无为，而他的个人发展战略无疑也是失败的。

　　从这个意义上讲，GE现在在多元化经营上的成功只是基于竞争对手不够强大的缘故所致，在它的家电、医疗系统、金融服务、塑料、化学与冶金、核磁共振、医疗器械等领域，GE能做到“数一数二”，（其实也只是细分市场上的“数一数二”。比如：电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但在高档冰箱市场上排第一；金融服务方面，它是最大的轿车金融服务提供商，但在银行卡事业部里可能只排第14或第15位。各位千万不要误会，认为GE在这些方面都是市场的“数一数二”。）想想GE为什么不做零售和Wal-Mart 竞争？为什么不去炼油和Exxon Mobil竞争？不生产汽车和General Motors竞争？也就是说，GE所处市场领域的只能算“普通班”，以它的能力（尤其是单个事业部的能力，）是没办法和专业化公司前30强组成的“重点班”的任何一个选手竞争的？从终极意义上讲，多元化战略是不能和专业化战略相提并论的，因为，随着市场化的发展，GE事业部所在的行业的细分市场也可能涌现出专业化的对手（可能是后进者，也可能是其他行业的转入者。），这些对手足够强大并且专注，以至于GE无法领先，那么，GE很可能就陷入了困境。

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