（三） 民企多元化之庠

　　明白了这个道理之后，我们来看中国的企业为什么有那么多热衷于多元化经营？关键的一点原因是中国的市场化程度不高所致。市场化程度不高即意味着是市场环境是一个相对垄断的环境，垄断即意味着竞争对手不能轻易进入，企业凭借拥有的资源可以舒舒服服的赚钞票。比如：由于地方保护主义的存在，使得全国有数以万计的白酒厂存在，外地的质优价廉的白酒要想进入当地，会遭到各种阻挠，经营成本会很大，比如，遭到竞争对手雇用黑社会的骚扰和侵袭，遭到竞争对手买通的当地政府监管部门的百般刁难，凡此种种……所以，投资白酒厂就很赚钱。资本往往具有天然的流动性，会由利润稀薄的领域流向利润丰厚的领域。民企的资本当然也不例外，因此，在民企发展到一定规模的时候，原先在主业上创造出富裕的资本就会流向相对垄断的领域。比如：酒类、房地产、汽车、钢铁……，从而创造出更多的利润。

　　但问题是中国市场是一个处于由非市场化经济向市场化经济的庞大市场，并且，随着2001年中国正式加入WTO，中国的大部分产业市场将在5年以内完成向外资的开放，而内资的流动也将更加自由，这极大程度的刺激了中国的市场化变革，中国的市场化进程将进一步加快。

　　这意味着原先垄断、保守、封闭的垄断市场将逐步（速度并不慢）向自由、进步、开放的市场过渡。原先多元化经营，享受着多元化带来乐趣和丰收快感的民企，将接受市场化程度更高的环境，原先可以在“普通班”混混就能很好发展的民企，将面临着“重点班”竞争对手的挑战。竞争的加剧使得企业分散能力的多元化经营面对的将是市场改变带来的多元化困境。民企们，准备好了吗？

　　我们来看一看过去依靠“一招鲜”迅速发展的企业。以奥克斯为例，奥克斯的四大主要产业电能表、空调、手机、汽车（当然还不止这些，比如还有房地产和医院，为了说明方便，暂时不涉及这些产业）。毫无疑问，奥克斯过去在电能表和空调行业取得成功以后，所进入的手机、汽车均是利润丰厚的行业。（手机是02年投资10亿元进入，汽车则是03年通过5000万入主沈阳双马进入，显然，在后者的经营上奥克斯将投入不亚于在手机上的资金）。经过数年的沉淀，奥克斯所擅长的企业能力主要就是精细化生产带来的成本控制，再由成本控制支撑它的低价格战略。奥克斯依靠“低价”的一招鲜为其在空调市场谋了一席之地。但从长远来讲，成本领先并不是一个很好的选择，因为在企业发展的过程中，依靠成本控制带来的只是对过去粗放型生产的一种集约化改造，它产生的成本节省的空间是有限的。因为在流水线上工作的工人不可能无限制的提高效率，效率达到一定的极限以后就很难再提高。在奥克斯率先实现空调降价以后，竞争对手也在实行空调降价，并且调整生产管理，提高效率，这时，奥克斯空调的成本优势几乎体现不出来，如果市场竞争策略还是降价，只能是企业间的恶性竞争，用自残的方式消耗对手，从而使整个行业都陷入低迷。

　　所以，我们看到黄江伟先生作为奥克斯的发展策划部部长出席“科龙杯2004中国杰出营销奖”决赛时，所做的《竞争：就是要让对手无法安睡》报告，不可谓不精彩。但在回答裁判的关于低价格竞争能为奥克斯带来怎样收益的问题时始终给不出一个有说服力的答案，黄先生的个人能力毋庸置疑，但在解决低价战略为企业所带来的战略性和长远性意义方面，却是无能为力，当然，这是奥克斯决策层应该解决的问题，把它强加给黄先生，未免有些牵强。都是些题外话，与本文无关，就此打住。

　　经济学家们早就就产业经济利润的分配划出了一条微笑曲线，意思说越往产业的上游，掌握了产品的主要部件或是基础平台研发的企业，依靠产品核心技术形成的优势，最具差异性，获得的利润最丰厚；中间的制造环节利润最少；掌握了下游分销资源的商家，利润相对又要上升一些。因此，对于制造型企业来说，最明智的就是利用以获取的利润，继续向上游尖端技术研发（比如空调压缩机技术）的延伸。通过加强研发，培养自己的核心竞争力。但奥克斯似乎等不及了，看到手机很赚钱，02年就投巨资开始手机的生产，看到汽车赚钱，03年又把目标锁定在汽车上。

　　笔者不敢低估奥克斯的企业能力，尤其在成本控制方面的能力。但只要各位比较一下：波导在手机分销上的能力，迪比特在手机成本控制的能力，TCL和夏新在手机外观上差异化的能力，联想的手机软件化技术的能力，海尔的手机应用技术的创新能力，此外，还有康佳、科健……更有掌握了手机核心技术的洋品牌诺基亚、摩托罗拉等。奥克斯的核心能力又在哪里？成本控制吗？那只是在空调，手机的生产又是完全不同的专业，当然，就算奥克斯花几年的时间和金钱，学会了手机的低成本生产，还能象空调那样，气定神闲的打价格战么？（况且，手机日益稀薄的利润已经没有多少空间提供给厂家降价了。）手机价格战的先驱波导等早已被市场所接受，市场对企业的定位是排他性的，一旦“价格杀手”的定位被某企业占据，就很难被改变，就像奥克斯在空调行业率先降价后，其他企业（如志高）的价格可能还要低，但人们对奥克斯是空调低价倡导者的概念已经很难摸去。因此，奥克斯手机的核心能力如何确立是一个很大的问题。

　　并且，奥克斯还要将精力放在汽车上，在汽车产业方面，奥克斯需要解决核心能力培养的问题就更多……囿于篇幅,笔者就不展开了。

　　不否认在汽车行业目前还存在着丰厚的利润，但那只是短期存在的，世界变化如此之快，谁能保证未来两三年汽车行业还存在象现在这样的暴利？

　　产业发展的规律告诉我们，成熟的产业市场通常是3~5家行业巨头占据着80%以上的市场，手机、汽车行业也不例外，短时间看到利润丰厚挤入市场的，长远来看，总不能避免破产、被收购或兼并的结局。而这些对象通常就是那些没有核心能力，只是追求短期盈利的企业。

　　前面强调过，企业的能力是有限的，因此，专业化是能聚集企业有限资源，有效培养自己核心竞争力的有效途径。但并不是说企业在有限的产业空间内只能一直埋头苦干，因为，产业市场的空间是有限的，企业发展到一定程度，确实需要扩张，获取更大的利润和成长空间，因此，选择能和目前产业和企业能力互补的行业或领域，进行扩张时非常必要的。即通常的相关多元化——也即是笔者所说的广义专业化。但在扩张时，应该把握两点：

　　1. 必须和已有的主业能形成互补，已有的企业资源可以被利用或更好的利用。

　　2. 必须存在广阔的行业前景，且竞争对手实力不强。

　　这方面，国内的一些优秀民企的成功经验可以借鉴。比如：东方希望集团在做大饲料行业以后，一直在寻找可以维持企业继续扩张的行业作为企业新的发展支撑行业。据说刘永行花了六年的时间，考察了汽车、钢铁、造纸、化工等多个行业，最后确定电解铝为东方希望进入的行业。而电解铝在和饲料产业可以因为“铝电复合——电热联产——赖氨酸——饲料”的产业关系形成战略互补，从而产生战略协同效应。并且电解铝行业利润相当可观，而竞争对手都是一些没有多少战斗力的国企。

　　又比如，娃哈哈能够挟饮料巨头之余威，杀入童装市场。因为在“娃哈哈”的品牌资源本身可以为童装利用，根据客户群（儿童）的和品牌（娃哈哈）的互补性，进行扩张。另外，国内的童装市场，没有强有力的竞争对手，娃哈哈的企业禀赋（企业能力）足够强大，强大到即使他分散了自己的部分能力，也能较容易的在童装行业立足、发展、壮大。

　　我们无法预测东方希望和娃哈哈在各自的新领域会取得怎样的辉煌或者干脆就是走向灭亡，因为产业战略选择的正确并不意味着今后的经营必然是一帆风顺，这中间还存在着具体的经营战术或其它战略问题的处理，在竞争日益激烈的环境里，决策稍有不慎可能就会为企业带来损失，有的甚至是无法弥补的。同样我们也不能说奥克斯选择了手机和汽车就死路一条，因为产业战略选择的不妥当虽然会给企业经营带来很大的困境，但它并不意味着奥克斯不能利用市场化程度不高的产业环境，凭借自己的企业能力，赢取短期的利润。（比如奥克斯在汽车行业开始可能还是能赚一些钱的。）

　　但是，笔者要强调的是，产业战略选择是企业战略扩张的一个基本问题，如果这个问题没处理好，选择错误，可能为企业今后的发展带来致命的麻烦。我们还是来看一个例子。

　　学生在高考的时候总要填志愿，选择什么样的大学专业是决定该生今后发展的关键问题。如果A生本来擅长数学，但他却认为学新闻是一个热门，以后赚钱肯定很多。因此，他就选择了新闻。结果，考上大学以后，发现自己的特点根本就学不好新闻，虽然他也很努力，但总是事倍功半，因此在大学里始终没有什么成就，能顺利毕业，拿到学位证书已经是万幸了。同样，B生擅长文史，但他却没有选择热门并且以后很赚取的计算机专业，而是踏踏实实的选择了和他个人特点匹配的并且似乎有些冷僻的语言文学专业，结果他似乎很愉悦的在专业领域就取得了不错的业绩。

　　由此，产业战略的选择对于企业的意义已经不言而喻了。

　　因此，可以这样下一个结论，由于没有考虑到市场环境的变化——市场化程度的加速演进和企业自身战略能力特点，而作出着眼于短期利益的多元化战略的民企，在不久的将来（或者是现在已经），必定陷入经营的困境。

　　四、 民企之死

　　纵观中国民企20年，从大胆的做——“一招鲜”的做——追求短期利益的多元化扩张——陷入困境——？有一条清晰的主线贯穿其中，那就是抓住机会促使民企立足，抓住机会促使民企发展，抓住“机会”从事多元化（短时间能赚钱），中国民企普遍是机会主义者，成也机会，败也机会，在市场环境已经悄悄发生变化的时候——市场化程度加速变快，过去的“抓机会”成功的经验在不知不觉中已经成为企业走向衰亡的慢性毒药。这部分民企如果还不警醒，那么，必将走向死亡。

　　这，就是民企之死。

　　作者为上海交通大学2003届MBA，现在一家国企供职，欢迎与作者交流。电子邮件:　110126@12.com 、 johnson8848@citi.net

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