品牌定位与品牌整合

　　魏玉祺

　　果博集团品牌策划部

　　英德公司面临的尴尬处境，我认为其实是“英德”品牌的定位缺失，或者说“英德”品牌在推广上存在着相当的偏差。这至少表现在三点：第一，企业自身对品牌的定位与消费者对品牌的认知有偏差，企业自身，包括兼管品牌事务的市场总监也片面认为“英德”本身属于高端品牌，而对市场一线有着深刻感触的销售经理却有着茫然无头绪的感觉，认为采取降价才是解决问题的根本之道。第二，品牌被定位到高端，但产品的品质、服务等方面却很难维系高端品牌的属性，产品缺少属性上的差异化，这一点从消费者对“英德”品牌的认知迷失以及ZT880新品定价表现的无性价比优势特性，都可以具体地表现出来。第三，推广方式缺少相应的系统性，品牌运作缺乏整合。

　　品牌定位的缺失往往是一个企业走向失败的关键，因为品牌的定位决定着产品在市场上的属性。玉立油烟机曾经是国内油烟机市场的龙头老大，但在把自身定位在高端品牌后，玉立的管理者们却缺失了对不断变幻着的市场的重新把握，从而疏忽了新崛起的方太、帅康以及新进入的樱花等品牌，也没能在产品研发与设计上实行创新，以致于方太等品牌以深型吸油烟机主打市场，反而后来居上。我想玉立企业当年或许也出现过与英德同样的争吵情景。

　　英德当前面临的问题，不是争吵所能解决的，而是应该坐下来认真分析“英德”品牌所面临的真正处境，实现系统的、全面的品牌整合。我觉得首先要明确几个问题：1.“英德”品牌占领高端市场的优势在哪里？2.市场需要什么性价比的榨汁机？3.要市场还是要利润？4.品牌推广是否贴近市场？

　　在探讨这四个问题的时候，我们先看看三星集团是如何从一个二流的企业发展成为世界级的一流企业的。三星的成功有五点：1.定位于“数字—电子公司”，实现产品多角化。大力投入研发，形成多角化，数位媒体（消费性电子与电脑）、行动电话、半导体三足鼎立，而这三项都具有世界级水准。2.行销高级化，实现三星从低成本制造商到品牌缔造者的转变。为提升产品和品牌的档次，以提高附加价值，需要整体的配合，包括：投注巨资制作广告拉抬品牌形象；退出低价、折扣商店通路转进较高阶的通路；大量研发提升产品层次；强化工业设计。3.组织扁平化。将决策权大幅授予品牌经理，缩短决策流程，加快决策速度。4.制度合理化。改年资升迁为绩效考核。5.企业文化活力化，引进人才，可带来全新观念。

　　从这五点中，尤其第二点可以给英德一个最好的启示，即“英德”品牌的定位缺失，以及英德迫切需要系统的品牌整合。

　　现代营销学表明，最好的公司不仅仅出售产品和服务，而且还寻找机会满足客户的需求。英德必须学会从高端卖出转变为创新高端，在确定好竞争白热化的状态下，英德是继续打造高端品牌呢还是追求市场最大化呢？

　　如果追求市场最大化，我认为ZT880新品的定价必须下调，起码是销售经理反映的200~230元，否则很难拉动市场。我们从地区经理的争吵中不难发现，英德的品牌价值远没有英德内部产品经理和市场总监所想像的那样高端，至少是在消费者心理上存在着一定的偏差。

　　还有一点，产品经理等领导对ZT880新品榨汁机的定位似乎脱离了市场规则，最起码缺少相应准确的市场调研，定价230元以内可以打压市场而298元却一点性价比优势都没有，从这一点最能说明问题。定价之所以这样高，如果排除追求利润最大化的战略，是因为研发成本或管理成本居高不下而导致定价偏高，这是一种危险的信号。

　　如果追求高端品牌和利润最大化，我们可以借鉴伊莱克斯的成功经验。伊莱克斯2002年实现在全球放缓扩张，回归高端，“不求量最大，但质要最好”，为此将削减低端产品系列，强化品牌高端形象并追求利润最大化。

　　在小家电行业，方太也是值得一提的典型。方太领导层不求大而全，却实现品牌高端化，从每年的市场调研、产品研发到品牌推广，分析不同市场，列出竞争对手，都要进行全面、系统的品牌整合。这是值得英德借鉴的。

　　夏利能卖奔驰的价吗？

　　孙路弘

　　圣路可商务顾问的首席顾问

　　品牌形象不是高价那么简单。高价是品牌的象征这个理解是正确的，但所有优势品牌的高价部分总是以适当的形式回报给客户，从而强化与客户的关系，依赖重复采购，推荐采购，交叉销售等来实现品牌产品对市场份额的扩大和独占。然而，如果所有高价带来的溢价部分都被企业当做利润分红了，那么，企业吹嘘的，洋洋自得的品牌就根本不是品牌产品。从另外一个角度分析，这样一个虚化了的品牌产品却在拉动竞争者。由于高利润，因此，对竞争者的吸引力相当大，甚至有可能从企业跳槽的人出去自己都可以成为英德公司的竞争对手。这在自由市场竞争中毫不奇怪。企业战略家迈克·波特早就用企业竞争五力的学说解释清楚了竞争的来源。如果用奔驰的价格可以将夏利销售出去的话，那么，进入汽车行业的人就更多了，而奔驰也应该可以买更高的价格。为什么夏利不是奔驰的竞争对手呢，因为有技术门槛。

　　检视一下英德的产品，是否有技术门槛？如果没有，我看还是尽快走规模效益吧，努力用规模来获得市场份额。应该通过将产品的利润压缩到10%，将所有可能进入的企业都排挤出去，并扩大产能，尽快做到行业内第一的位置，不是利润第一，应该是量第一。借鉴格兰仕的例子，不要幻想品牌可以带来溢价，应该通过规模效益来赢利。当然，这是对企业的战略指导原则。目前中国消费者的行为倾向说明，小家电是价格敏感性产品，即使西方的品牌产品也无法体现品牌的优势。消费者就是价格导向。他们无法区别其功能，质量等硬性差异，也对如品牌，服务等软性差异没有明显的热衷，就只有价格敏感了。所以，该领域的确不是一个以品牌竞争为导向的领域，或者至少来说要获得品牌优势的成本相当高。另外，对产品品牌最优辅助作用的广告手段似乎没有在英德成为工具。如果没有广告，只有卖场促销，那么说明这根本就不是品牌产品。

　　具体到目前的销售问题，首要应该解决的是如何为客户增值，而不是为渠道增值的问题。直接为客户增值是通过销售或者促销人员来实现的，而不是依靠渠道来实现。通过自己的直销队伍来建立客户忠诚，建立有效的客户关系。如同德国双立人产品的日用饭锅，其几百元的高价饭锅，令人难以想像。但是，其高端直销回报非常好，而且，几乎没有竞争者可以模仿，无法达到其技术领先的程度。它迅速建立了一支直销队伍，开展大客户销售、重点客户销售，提升对客户的服务，从而维持了目前的高价。渠道销售要并行，但是，要区别直销产品和渠道销售的产品，否则市场重叠时会有冲突。如果选择品牌领先，就要下定决心走直销的路，逐渐淘汰分销体系，降低产品产量，增加产品线，增加广告投入，通过利润来维系企业发展。不过这条路相当难走。难走不意味着无法走通，对中国中小企业来说的确是难了一些。大家经常选择的出路就是尽快规模化，通过低利润额来打压新进来的竞争者。但要看企业是否有足够的资金投入生产线，采购大量的原材料等。

　　最后要谈的是价格策略问题。英德似乎没有自己的价格策略。一般全新的产品，在其生命周期的初期是高价策略，但是，一旦进入了生命中期或者后期，应该立刻调整价格，达到如下的三个目的：一个清库存，一个是将竞争对手的同类产品挤出去，一个是完成该产品周期，向下一个新产品转移资源。价格策略在第一个阶段是，溢价可以高达300%，第二阶段，迅速下降为成本价的120%左右，第三阶段，将价格定在成本价的70%，用第一个阶段的收益弥补此时的损失。

　　综合以上所述，至少有三个方面需要认真考虑：

　　一、制定以市场竞争为导向的、反应速度敏捷的以及考虑产品生命周期的价格策略。要灵活，多变，有竞争力。

　　二、提升销售人员的实力，强化客户关系，有效标准化产品的展示、说明，不能简单地促销，应该通过增值的手段促销产品，比如捆绑其他小家电销售等。

　　三、立刻在走品牌道路还是规模效益中间做出抉择，不能不伦不类。价格上像品牌，销售上、产品上都是可以模仿，简单的如同工业标准化的产品那样。没有舍的思想，就不会得，已经过了依靠市场空缺发财的时候了，暴利发财的日子已经一去不复返了。

　　其他诸如产品定位，细分市场，目标客户采购行为特征等，在目前阶段都不需要，没有战略所有的战术可能都是在加快企业的死亡。

　　原载：《新营销》2004年第七期

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