如何进行“讨论”？

　　在实际的应用中，根据讨论的主题有无情境性，无领导小组讨论可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：“什么样的分公司总经理是个优秀的总经理”；而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升问题。

　　而进行小组讨论时，根据需要既可以指定小组成员的角色，也可以不给应聘者分配角色。指定角色，就是说每一个小组成员都分别被赋予一个固定的角色，如：让他们分别担任财务经理、研发经理、品管经理、生产经理、营销经理等职务，以各自不同的身份参与讨论。不分配角色的小组讨论，一般是对某一项任务或者某个问题自由发表自己的意见。

　　不管采取何种讨论形式，无领导小组的讨论基本上可以分为三步进行操作。

　　第一步：前期准备

　　首先分组。一般地，无领导小组讨论人数为每组6～7人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。

　　分组时要注意小组成员之间背景和职位等不能悬殊太大。比如：小组中有一个人过去做过总经理，其他全是中层管理人员，这样就容易导致这位总经理的自然强势；还比如：年长者也极容易在团队中形成自然的权威。同时，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较，保证相对公平性。

　　其次培训考官。不是所有的人都具有观察小组讨论的资格，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和人才测评专家（或心理学家）共同组成，以4～6人为宜。没有经验的考官必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。

　　再次选定场所和通知时间。最好选择一间宽敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被测试者一般半圆形围坐，供考官观察。考官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。至于有的企业采用单向玻璃，不太人性化，一般不提倡，而一旦使用，应事先告知应聘者。

　　最后设计题目。有专家认为：之所以无领导小组讨论方法至今在人才选拔中还没有得到普及，题目难出是其中的一个重要原因。因此，设计题目是准备工作中最艰巨的任务，也是决定无领导小组讨论能够有效实施的关键一环。

　　设计题目有两个原则。一是难度适中。题目若太容易了，大家在很短的时间里就能达成一致意见，难以全面考察应聘者；如果太难了，大家更多的时间是在思考，需要较长的时间才能进入讨论的状态，思考你是看不见的，也不利于对应聘者进行观察。况且题目太难容易给应聘者带来较大压力，应聘者也可能因为压力过大而表现失当，表现得比平常激进或者消极，不能真实呈现平日应有的行为和状态。

　　二是有一定的冲突性，要能够引起争论。争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让聆听争论的考官可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。

　　文首提到的这次招聘就可以设计这样的题目：总经理上任以后，要做人力资源的改革，以更好地吸引人才、使用人才、留住人才，在诸项人力资源改革中，请你列出你认为最重要的前三项和最不重要的后两项。在这个题目中，人力资源改革涉及到各种层面，比如：薪资和福利、岗位、竞聘上岗、招聘、培训、绩效考核、奖励与激励、知识管理等。对此，大家可能会产生观点的分歧，有人可能认为激励机制的改革最重要，也可能有人认为绩效考核改革最重要。

　　第二步：进入实际讨论

　　一般的操作程序是这样的：先是主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。接下来进入个人发言阶段，应聘者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点，主考官控制每人发言时间不超过3分钟。再接着是集体讨论时间，应聘者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。根据需要，在讨论结束以前，还可以要应聘者以小组领导者的身份进行讨论的总结。

　　当然在应聘者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。考官观察到的应聘者行为信息是其评分的主要依据。

　　第三步：评分和做出录用决策

　　小组讨论结束以后，考官要根据应聘者的表现进行打分，等级可以分为1至10级，1～4为差，4～6为中，7～8为良，9～10为优。

　　在打分前，考官可以进行讨论。通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。然后根据评分结果做出录用决策。

　　至此，一次完整的无领导小组讨论就全部结束了。

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