改革的要点，是改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场的全面战略调整。

　　但是，在美国本土，比萨市场处于产品的成熟期，市场已经接近饱和，在美国的成长率十分稳定，难以再有惊人的成长，企业只能依靠营销策略来成长获利；而在其他许多国家，特别是许多发展中国家，拥有高度的经济增长率，人们的消费能力提高，而在饮食习惯上，接受外来食品的程度升高，这些因素皆有利于一般大型的食品连锁业，以在国内经营多年的专业知识的优势向全球市场发展，追求潜在的广大商机。正是在这种形势下，达美乐开始了它的海外扩张战略。

　　1985年，达美乐比萨日本、英国第一家店成立；

　　1989年，达美乐进入台湾、法国、荷兰、韩国市场；

　　台湾是达美乐成长最快的海外市场之一。达美乐选择以台湾为发展市场的原因如下：

　　1.台湾高度的消费能力。上世纪80年代到90年代，台湾的经济快速成长，每年的经济成长率在6%~7%之间，对于进口商品的接受度也极高，自然吸引许多外国商品进入。

　　2.高密度人口合乎外卖市场特性。外卖所强调的即是能在最快时间内送达而仍保有产品的温度与鲜度，诉求对象为重视便利性的忙碌消费者；同其他高度发展国家一样，台湾地区的都市化程度日益加深，加上地小人稠的特性，有利于达美乐以外卖为主的服务。

　　在达美乐迅速扩张的同时，却遇到了内外双重压力。在公司内部，激烈机制的缺乏使得各个部门各自为政，公司缺乏统一对外的策略；就经营模式看，接电话、送外卖是个力气活，并不具有竞争门坎，当效仿者蜂拥而起的时候，达美乐的优势也就无法保持了。虽然同店销售额仍然在增长，但由于竞争者拓展得更快，六年来，达美乐的比萨饼送货上门服务的市场份额却在缩小。同店销售额适用于开张一年以上的分销店，这是零售商健康营运的重要指标。密歇根大学的美国消费者满意指数显示，达美乐的评分处于快餐业排名的后半部。还有，职工流动率始终是本行业的难题，而达美乐的流动率每年竟高达158％。

　　从90年代初开始，公司一直按照原有商业模式挣扎，业务开始走下坡路。直到1998年，托马斯·莫纳罕将公司股份大部份转让，自己只留下7％，并拿着股份转让所得去经营福利事业了。

　　从那时起，公司49％以上的股份由一个叫“贝恩资本”（Bain　Capital）的投资基金拥有。它给达美乐任命了一位CEO，名叫大卫·布兰登，他以前是一家广告插页印刷公司的领导，曾经在宝洁公司工作。布兰登说，许多分销店看上去疲惫不堪，营业地点不佳。随后，公司在新管理层的领导下开始了一场大改革。在改革的推动下，公司2002年实现销售额40亿美元，比1998年增加了50%以上，公司2003年的销售额是42亿美元，又比上年增长了5.8%。

　　改革的实质，是把达美乐的业务变成不仅仅是外卖，而是针对最合适顾客群体的、旨在让他们成为公司长期订餐客户的营销。新管理层对公司在国内和海外的连锁店体系和分布做了重新整合与调整，以求让他们更贴近目标客户，更充分地挖掘和开发他们中间的潜在价值。

　　在接手当年，即1998年，新管理层就审核了公司的整个连锁店组合，并从当年开始对多达90％的连锁店进行迁址或整修。到2003年，它又借公司进军国际业务20周年的庆典之际，对国际业务开始全面改革。改革的要点，是改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场的全面战略调整。

　　目前达美乐麾下的海外连锁店已超过2500家，公司已决定，未来的海外业务增长将在很大程度上依赖这些现有的网点，而不是更多的新网点。公司负责人介绍说，未来海外销售的三分之二到四分之三的增长，将来自现有的几大市场，包括英国、日本、澳大利亚、墨西哥、巴西、加拿大和法国等。仅英国一个国家，公司的下属网点就将从300家发展到800家。

　　不过达美乐的上市将不包括达美乐澳洲——澳大利亚的第二大比萨饼连锁店（拥有272个网点），因为达美乐澳洲的所有权已实际上归当地管理层私人拥有了。而在英国，达美乐的主加盟店已经是当地的上市公司了。达美乐进军海外，通常采用的是从直营店入手，向加盟店发展的路径，以确保品质和特殊的文化理念得以传承，并同时减少了资金成本，规避了资金风险。

　　但即使这样，公司现有的海外市场也包括60个国家和地区。看来即使在同一个区域市场，甚至同一个国家或地区内，公司也会采取进一步的区别策略。比较一下达美乐在中国大陆市场和其他地方的经营路数，我们对其区别策略的取向大致也可有所了解：

　　一是紧跟有较高的送餐服务的目标群体。公司在北京的最新网点，是亦庄开发区。在这个开发区有数以千计的外资制造业企业（包括诺基亚的制造基地和配套厂家），在北京是一个外企和中等收入工薪阶层非常集中的地方。而在此之前西味餐饮几乎是空白；但工厂与工厂之间空间开阔，行人稀少，又不适合追求大量堂吃客户。达美乐在此开店，可谓必胜一着。

　　二是紧跟就餐花销较少，时间较快的目标群体。在美国，发放无需储值的学生卡，为中小学生提供午餐服务，已成为公司的一项招牌服务。在台湾，公司网点已出现向二线城市（城镇）扩张势头，分布城市已达60个之多。相比之下，在商铺密集、消费者也相对更讲求奢华的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家网点也没开设。

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