一汽：企业品牌

　　一汽作为企业品牌，其力量体现在奥迪、捷达、宝来、马自达、霸道、夏利、解放、红旗这些产品品牌。各产品品牌无需借助“一汽”品牌，一样能获得顾客认同，但一辆叫“一汽”的汽车却无法打动人。

　　警惕：在商业发展的较初期，人们对各类商品普遍缺乏熟悉和信任，格外关心基本性能和质量，企业品牌可以起到品质保障作用。随着竞争企业激增和产品日益繁多，良好产品品质成为在市场存在的基本前提，人们对各类商品的熟悉感和信任度加强，顾客无暇也不需要在企业品牌方面关心过多，将逐渐把关注重点转移到产品品牌，着力了解产品品牌的个性、特点和影响力。企业品牌会更多地体现在政府、金融、行业和产业链领域，对顾客影响力日趋减弱。

　　新时期商业的竞争单位是产品品牌而非企业品牌，一旦失去与众多外资的合作和产品品牌，“一汽”品牌将迅速变得虚弱。

　　建议： 免受巨大企业品牌价值数字诱惑，专注于打造自己的产品品牌，引领中国汽车工业突围。

　　康佳：品牌延伸

　　康佳原本专注彩电，至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。

　　警惕：千万不可让251.71亿的虚幻数字，掩盖康佳目前面临品牌危机。囊括更多产品的延伸品牌，在竞争初级市场代表着“名牌”，有品质保障作用，具有较好号召力。随着竞争增多与升级，消费者有太多好的产品可以满足需求，此时为了买到更好的产品，识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法，可以用来免受迷惑和避免风险。康佳以一个品牌多头出击，会使到每个领域都成不了专家，相互制肘。

康佳品牌起自1980年，其商誉积淀于彩电领域，这样它就不是专业的手机品牌，在手机消费者心目中不如诺基亚、波导。如果康佳手机产品确实很有竞争力，加上大资源投入发力，康佳可能会在此领域有所成绩和影响。但这样一来必然此消彼长，会破坏品牌在消费者心智中彩电定位，最后康佳品牌定位模糊。失去定位将导致品牌赢利能力大为削弱，由此会逼迫企业再次追寻新增长点。

　　建议：20年积累，康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在，品牌可迅速回归战力集中在彩电行业，甚至主攻“液晶彩电”或其他某类有前景且利润大的产品，建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后，应新品牌出击，无需担心重新命名要耗多大费用，康佳企业新品牌运作获得的公关效应足以完成战略转型。这样一来既保全了集腋成裘积攒的彩电基业，又可以在新领域甩开包袱，轻装上阵。

　　春兰：无市场领导地位

　　春兰是在高需求而低竞争商业环境建立的品牌，1990年代中前期在国内空调业获龙头地位，其时是春兰品牌最具价值的时候。随着将品牌延伸进入摩托车领域，春兰在空调业失去领导。进而因两个领域均构不成主导地位，春兰品牌抗竞争度与赢利能力都不高，又再诱发转向新暴利行业——汽车。如此循环，春兰品牌至今在任一领域已少有号召力。

　　警惕：春兰多年来在各领域饱受专家压迫，主要利润一直来源于空调。作为集团支柱的上市公司，三年来净利润逐年下滑：2000年2.63亿元，随后2.31亿元，1.20亿元，0.61亿元，最近两年半数退减。更值忧虑的是，上市公司的主业是空调，而它在此领域地位已跌出五名之外！

　　欠缺市场地位和号召力，延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒，成为更延伸品牌，竞争者以专家品牌跟进即可接手自己的领先地位。从专业上来看，春兰品牌实已虚弱，仍被估为131.29亿元价值，不乏泡沫成分，企业不可因此贻误“下重典”施救战机。

　　建议：不要相信所谓品牌价值的数字，面对现实。选择有市场领先机会的领域全力挺进，形成主导地位，再造强势品牌。

　　海王：缺乏核心价值

　　海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出，打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面，缺乏核心价值界定与塑造，未能实现品牌化经营。

　　警惕：商标的本质是区分各商家产品，以示有别。有别之处，就是商标核心价值。让受众认知到商标核心价值，即是把商标做成品牌，即是商标品牌化经营。比如同仁堂，商标曾代表“清宫御用，独办国药”，至今则成为国药代表。同仁堂品牌经营，是强化其历史与“国药”地位，以示与其余品牌有别。

　　海王“健康成就未来”的口号，适用于任何医药品牌，不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出，没有品牌经营前提，即使靠大广告量打开市场，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟进推出“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”，就可接手辛苦新开辟市场。不能将商标品牌化，将使企业始终停留在产品经营层面，必须依赖巨资广告，却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。

　　建议：被评价值100多亿元的海王品牌，其实甚少号召力，属下产品需依靠自身性能与推广努力厮杀，连锁药店定位模糊，突围之道是商标品牌化。

　　方正：未能将市场地位转化为心智地位

　　方正自连续5年列国内PC市场销量第二，但没有利用其市场地位，在顾客心智建立起独具定位的品牌。

　　警惕：市场第二名品牌，应该在顾客心智建立起与第一名相对立的定位，才能夯实其市场地位，否则将被其他品牌取代。就计算机行业而言，最初是IBM以大型主机奠定了领先地位，紧跟其后的有UNIVAC、Burroughs、Honeywell和NCR，但DEC以“小型机”针对大型机建立定位，最终成为第二品牌。在PC领域，与惠普合并前的康柏是原市场霸主，戴尔以“直销”针对其多层分销建立定位，最终成为第二品牌。进入市场而没有进入心智定位的品牌，将迟早失去市场地位。

　　方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心智定位，88.53亿元的被估价值得不到心智资源支持，其市场地位很有可能被其他品牌所取代。如戴尔有“直销”定位，其目前在中国区品牌价值就值88.53亿元。

　　建议：跟进领导者的品牌，容易被顾客忽略，价值不大。方正应该收缩企业的经营战线，从跟进转为对立，在顾客心智中建立起强势品牌地位，才可能在市场真正保有领先地位。

　　杉杉：远离主业

　　1990年代中期，杉杉已打响在西服领域声誉，成为正装名牌。进入21世纪，依企业郑永刚总裁所言，西服正装时代已经过去，杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移，同时转往高科技领域发展。此番杉杉品牌高值上榜，将坚定和强化企业转型信心。

　　警惕：西服正装时代没有也不会过去，只是杉杉品牌在西服正装的时代可能会过去，而且杉杉延伸进入牛仔、内衣、女装的“高级休闲”转型也不易取得成功。

　　一个品牌只能有一个定位，在一个领域建立一项商誉，离开主业难有号召力可言。联想是PC第一品牌，它在手机领域没有商誉；海尔是家电第一品牌，它在微波炉领域商誉不及格兰仕；杉杉是正装品牌，它就会在休闲服饰方面不及七匹狼，牛仔方面不及威鹏。由于品牌向休闲转型，杉杉品牌各方面落入弱势，有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命性，都必然地要面临消亡，当一个品牌面临此种险境时，挽救品牌往往成为无谓行动。

　　建议：不要受外界品牌评估蛊惑，品牌远离主业将失去意义。对企业而言，新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉，而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型，而是可以通过新建品牌来挽救和再造企业。

　　邓德隆，文特劳特中国品牌战略咨询有限公司总经理、策略总监，电子邮件:　editor@trou.com.cn

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