序号	品牌	原排名	原估价值（亿元）	泡沫性质及预警
1	海尔	1	612.37	通才品牌，各领域留有被专家品牌突破机会
2	科龙	12	346.66	双重身份，企业内部思维影响多元发展
3	TCL	17	320.19	融合品牌，有违商业分化规律
4	五粮液	19	302.51	分品牌侵食，危及高档地位
5	一汽	20	289.78	企业品牌，依赖产品品牌支撑
6	康佳	21	251.71	品牌延伸，多元领域互相制肘
7	春兰	37	131.29	无市场主导地位，难以建立品牌号召力
8	海王	42	103.48	缺乏核心价值，商标不能实现品牌化经营
9	方正	54	88.53	未能将市场地位转化为心智地位，市场地位不牢
10	杉杉	61	78.65	远离主业，品牌逐渐失去意义

　　海尔：通才品牌

　　海尔囊括众多产品，是一个通才品牌。其核心价值在于它在消费者心智中占居“中国家电第一品牌”定位，代表着比一般品牌更高一级的选择，包括产品、服务都会更好一些。其最成功之处，是1990年代初率先多元发展，影响到众多家电企业以之为榜样，跟进多元化而成为弱势的通才品牌，从而将海尔推至最高位置。

　　警惕：海尔并非一好百好，品牌面临增长悖论：一是高档品牌消费群相对局限，必须不断开发新品领域以深化挖掘现有顾客群的购买力；二是品牌囊括产品越多，越有被各领域专家品牌瓦解可能。当大批企业跟进海尔以建立“家电”第二、第三品牌时，“家电第一”的通才定位才存在，正是众多品牌成为二流海尔、三流海尔，造就了海尔一流地位。但若有更多的格力、格兰仕、容声去全力创造“空调”、“微波炉”、“冰箱”品牌，海尔将被分割，最终“家电第一”的定位也将瓦解。

　　就目前而言，长虹、TCL、康佳、科龙、小天鹅等企业纷纷走向“家电”通才品牌化，海尔在家电领域近来还不会受到太大威胁，但竞争会促使各品牌回归专业（如小天鹅不尽快回归到洗衣机，品牌将面临衰亡），而新的专家品牌也会不断产生。在竞争度较高的非家电领域（如电脑、手机等），则海尔作为家电第一品牌，就难有太多斩获。

　　建议：免受高品牌价值迷惑，一方面开始凝聚产品线推进海外战略，一方面通过购并国外家电品牌，实现多品牌经营。

　　科龙：双重身份

　　科龙既是产品品牌，又是企业品牌，双重身份容易混淆企业的品牌经营思维。本次科龙品牌被估高值，应该是纳入了其旗下容声等产品品牌的数据进行统计，此举加强了企业的混淆。

　　警惕：从企业内部思维看来，科龙经过20年的发展、购并与重整，至今品牌规划鲜明：科龙主阵，容声、华宝加强冰箱与空调，康拜恩扎营中低端，四者整体上又都从属科龙企业品牌。此种划分，表面上突出了科龙主品牌的打造，实质局限了另三大品牌特别是容声的发展，最终影响企业绩效。

　　品牌如何归位存在于顾客头脑之中，而不取决于企业内部排列。事实上从企业外看，科龙品牌的强势领域在于空调，但号召力难入前三。而容声在冰箱方面前景巨大，却得不到最佳支持。长此下去，科龙品牌骑跨空调、冰箱、冷柜、小家电领域，空调影响力会日益淡薄，而容声等品牌却不能自由发展。

　　建议：346.66亿元远非“科龙”单个品牌价值，企业应清晰区分各产品品牌贡献，不过分依赖和偏重单一品牌，在多元领域并重实施多品牌战略。科龙是国内家电业中率先走向分品牌经营的企业，有很大示范效用，可惜规划局限于内部而对外有所忽略，从而并未享受到多品牌经营好处。企业可以将经营重点从企业内部转向消费者心智，重整现有品牌体系。科龙曾定位于“高效空调”并有坚持，此举非常有效宜加强与发扬。华宝可以走向“柜机专家”，容声回归“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌转向冷柜、小家电。如此布局，可从容胜出其他家电通才品牌。

　　TCL：融合品牌

　　TCL品牌基于3C融合的前景假设而构建，产品线深入计算机（computer）、通讯(communication)和消费电子(consumer electrics)领域，以期在将来成为信息新家庭中的主导品牌。

　　警惕：真正的商业规律如同自然法则一样，走向分化而非融合，融合有违自然规律。达尔文在《物种起源》描述，“倒看历史，所有生物趋回融合，人与动物共享一个祖先；顺看历史，所有生物分离进化……愈分化，愈有竞争生存机会。”

　　在计算机领域，1950年代初是IBM大型主机，60代诞生了DEC小型机，70年代苹果个人机，80年代康柏主攻办公PC，随后SUN工作站、英特尔芯片、微软软件、Oracle数据库等众多专家品牌崛起，愈来分化，没有形成综合性品牌。在通讯领域，最初是固定电话，然后分化为传呼、移动电话、移动固话、有线电视、卫星电视、英特网等等，各有专业运营品牌，而不是综合品牌。在消费电子领域，从电话机到无绳电话机、手机，从空调到变频空调、中央空调，从电视机到背投电视机、液晶电视机、等离子电视机，分化规律及其强大力量不断创造出专业品牌，它们会使综合品牌失去竞争力。3C任一领域的任何一个细分领域，都有机会创造出强大品牌，但不会3C合起来创造一个主导一切的融合品牌。

　　建议：3C是一个过于庞大的概念，它不会属于某一个品牌，必然是很多专家品牌在IT化时代独当一面，共创精彩。TCL可以分别建立起彩电、手机和电脑业的专家品牌，但不要押宝在打造一个融合品牌，以免耗费巨大资源，并在各细分领域失去专业主导机会。

　　五粮液：分品牌侵食

　　五粮液能有今日地位，很大程度上与茅台有关。由于茅台品牌防御不力，没有进行价格创新而区隔开两者差距，也没有在消费者心智中强化其“国酒”地位，至今五粮液暂代茅台成为了高档白酒代表性品牌。拜对手失误所赐就被评为300多亿元品牌价值，有可能令企业失去正确判断。

　　警惕：五粮春、五粮醇、五粮神包括五湖液的分品牌设置，使五粮液升级为母品牌，囊括了高中低档产品，不再是纯粹的高端品牌。此举在最高端不能有效防范水井坊，高端失去与茅台价格关联，中高端示弱于剑南春。茅台如若回归到高位价格，强调国酒地位，五粮液品牌将逐渐失去高档白酒的代表性地位。

　　建议：实施金六福、浏阳河等独立的多品牌规划，并着力五粮液品牌本身定位的创建和加强。

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