更为重要的是，目前整个产业链中专业分工的大趋势越来越明显，重点发展哪个层面的技术，每个企业都应根据自己的实际情况和在产业链中的位置进行实事求是的选择，而不是所有的企业都一定要去发展所谓的核心技术。欧洲、美国的一些企业的实践也表明，拥有核心技术并非是企业在市场中获得竞争优势的必要条件，这两者之间没有必然的联系。

　　因此李晓忠认为，对中国企业来说，更现实的选择是发展自己的“次核心能力”。比如产品市场概念转化为产品特性的能力，以及围绕产品的管理、生产和营销等一系列能力。这种不同技术层次间的互动关系也正是中国企业可以依靠次核心能力来以弱博强和实现多元化的机会所在。打造“次核心能力”短线也称王

　　国内某大型企业战略顾问方池雄也认为，把握“次核心能力”，实现“次核心竞争优势”在不同产品的转移，不失为中国企业运作短线产品的现实选择。

　　以手机行业为例，企业竞争有四个层面。企业竞争的第一个层面是产品附加功能竞争，ＴＣＬ的宝石手机靠小小的外形改进，迎合了中国一部分消费者的需要；夏新的Ａ8手机，靠外形工业设计和广告，开创了单款手机的中国神话。第二个竞争层面是营销模式的竞争，包括在市场、渠道、终端、服务的竞争。中国经营短线产品成功的企业大多长于此道。第三个层面的竞争，比拼的是供应链管理、流程管理等综合运营管理能力。第四个层面的竞争，争得是关联技术应用能力，靠的是大规模国际合作的战略能力。

　　方池雄认为，把持住在第一、第二个层面上的竞争优势，中国企业操作短线产品的成功率就会大增。从这个意义上说，夏新电子不失为利用次核心能力的一个范本。不管是ＶＣＤ、ＤＶＤ、彩电还是手机，夏新始终“有预谋”地不同产品之间转移着它在营销上的“次核心能力”。即便是最近夏新提出进军3Ｃ（通讯、计算和消费电子）融合，也依然是延续它先前的策略——夏新依然只是靠产品功能的改善和市场的概念来“卖3Ｃ”，而不是去做耗费财力的基础性工作。抛弃了“次核心能力”任何胜利都是危险的

　　如果说，夏新的策略是掌握“次核心能力”，扬长避短的“理性投机”；那么，恒基伟业在商务通之后的失利就可以归咎为次核心能力的丧失。曾经促使恒基伟业成功的真正要素，也就是恒基伟业的“次核心能力”，是它强大的品牌推广和渠道运作能力。

　　1999年，商务通直接瞄准大多数商务人士管理名片和电话号码的需要，打出“呼机手机商务通，一个都不能少”和送礼等功能诉求，请濮存昕、李湘等当红明星助阵，用高达2亿元的广告狂轰乱炸，商务通的品牌价值在一段时间内达到极高的水平。1999年，商务通的第一款产品“全能高手”上市仅几个月，就有企业推出980元的产品与之竞争，商务通不降反升，零售价由1980元涨至2180元，商务通的品牌价值可见一斑。

　　然而，恒基伟业并没有在随后的智能手机的运作中，充分发挥自己的“次核心能力”。

　　“张总很执着”，这是恒基伟业旧将对张征宇的评价。同时，张的技术背景也非常深厚，是多项专利技术的发明者。也许，正是这种“执着”加“技术背景”，铸成了恒基伟业后来的失误。

　　实际上，恒基伟业在商务通热销之时，就已经预见到这是一款短线产品。因此，相应的新产品开发的工作早早就已开始。但很显然，恒基伟业决策层对开发商务手机的艰巨性认识不足，缺乏对产业联合的足够重视，高估了自己独立研究能力。

　　结果是无情的，独立开发耗时耗力，投入了大量资金，却并未及时推出消费者认可的产品。据报道，恒基伟业曾用高达2000万元人民币的代价购买了微软的ＷｉｎｄｏｗｓＣＥ3．0授权，并投入巨资在此基础上开发了一系列应用软件，准备再造商务通时代的辉煌，但微软很快推出ＷｉｎｄｏｗｓＣＥ4．0，很多投入巨资开发的功能在4．0中都已集成，而当恒基伟业准备推广基于ＷｉｎｄｏｗｓＣＥ3．0时，消费者已把恒基伟业的新产品当成了老产品。

　　有管理顾问戏说，在中国做短线产品如手机等，最关键的次核心能力就是营销能力，倘若把握了这一点，假设是做鞋的安踏公司适时介入手机业务，也能把手机业务做好。

　　然而，因为对“次核心能力”的把握不足，曾经红极一时的恒基伟业，和它的商务通一样，慢慢离开了人们关注的视野。

　　原载：《中国经营报》

　　欢迎与方池雄探讨您的观点和看法，电子邮件： fangchixiong@21c.com

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