爱多ＶＣＤ，最早投入巨额广告，1997年的销售额飞跃到了16亿元，而这一数字在一 年前只是区区的的2亿元！但随后，随着ＶＣＤ行业整体竞争态势的改变，爱多无力抗争，逐渐萎缩。

　　恒基伟业的商务通，同样曾经辉煌。创始人张征宇1998年创办恒基伟业，推出名叫“商务通”的ＰＤＡ，一句“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，使得“商务通”这个公司产品品牌几乎成为了行业的标准称谓。在强大的品牌推广和渠道建设支撑下，恒基伟业只用了两年时间，营业额达到10亿元，创造了一个中国消费电子产品的奇迹。然而，随后的情况出乎意料地急转直下，有资料显示，到2001年年底，恒基伟业营业额减少到5亿元，2002年年底是2亿元，2003年年底不到1亿元……

　　昙花一现式的产品还可以举出很多。保健品、学习机、跳舞毯，无疑都是曾经的“好产品”，但经营这些产品的企业，却无一例外的与持续发展无缘。

　　是什么阻碍了这些曾经制造好产品、发现好项目的公司成为长青企业？成在短线、败也短线

　　依靠短线产品发家的企业，迅速爆发往往得益于该产品的巨大市场潜力。几乎每个产品最初诞生面临的都是市场供给与需求巨大的缺口，这时的企业更像投机者，抢先下注迎来的就是市场的“井喷”。

　　“不管成功或失败，这些企业面临的问题是同样的，企业最早的产品自身生命周期短，大多项目性很强。抓住机遇，企业可能就可以取得爆发式的成功，但这并不能反映企业的对产品的持续运作能力，”北京腾驹达管理顾问有限公司董事长景素奇认为。

　　事实上，对于运作短线产品的企业来说，往往是依靠强有力的市场手段来实现飞跃。然而，过度的市场炒作客观上更加速了短线产品的消退。ＣＣＴＶ《新闻联播》前曾一度“真功夫”、“好功夫”打成一片，一点功能的改进就是“超级ＶＣＤ”，加个键盘就是“电脑ＶＣＤ”。概念过度炒作不仅消耗大量人力、物力、财力社会资源，也给企业自身构成陷阱：迷醉于创造和经营某种概念，忽视产品真正价值的提升。过多的品牌推广和概念炒作，虽然有利于企业卖产品，但企业内部管理平台的建设等战略问题，却极容易遭到忽视。

　　科特勒营销集团中国区高级营销顾问孙路弘先生认为，消费者的盲目追捧也是短线产品迅速衰亡的原因。在消费者的盲目追捧下，导致企业过度膨胀，同时也引来大量的竞争者。一旦企业资金链断裂，企业也随之轰然倒下。

　　“产品生命周期小于企业生命周期，在操作短线产品的企业更是这样。因此开发新产品，合理安排种子业务、成长业务、成熟业务和机会业务，使得很多短线产品的重叠构成企业的生命周期，就成了短线产品企业持续发展的必由之路。”精伦电子股份公司的洪经理对记者说。关键的“次核心能力”

　　有专家对操作短线产品的中国企业进言，只有发展核心竞争能力，才能在不同的行业都立于不败之地。所谓核心能力，是指企业带不走、偷不去、学不来的独门密技。这样的建议，看似有道理，但却缺乏实践指导意义。

　　中国企业的现实状况是，“核心能力”就好像是可望而不可及的海市蜃楼。与国外巨头相比，多数中国大大小小的企业在资金、技术、人才等各个方面从一诞生就处于十分明显的弱势地位，难以建立“核心能力”。夏新电子总裁李晓忠如此认为。

　　拿产品转型相对成功的夏新公司为例，它曾经从ＶＣＤ起家，而后分别相继投产了ＤＶＤ、彩电、手机等产品，最近又宣布进军3Ｃ融合业务。夏新所涉及的这些行业和产品，中国没有一家企业具备核心竞争能力。

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