三.笔者的理解

　　首先，从核心竞争力的来由来看，概念发明人普拉哈拉德（Ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ）和哈默尔（Ｇ．Ｈａｍｅｌ）的初衷是把核心竞争力定义为能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。必须承认，这个概念引入以后经过十几年的发展和延伸，概念内涵已经大大的不同了。但是这个概念有两个初衷笔者认为没有变。

　　1.核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。

　　任何一个在某一地域（大到整个世界，小到一个地区）某一行业内（大到整个产业市场，小到产业的一个细分市场）处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力，而不是优秀、杰出、甚至卓越企业的专利，很多咨询公司动辄就说GE、戴尔、思科、惠普、摩托罗拉…有核心竞争力和核心竞争优势，而国内的某某企业没有，这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同，比如王石在看了姜博士的文章后自己也承认，万科规模/品牌/产品指向性均属于比较优势，而不是核心优势。看来，这种言必称希腊，拉着虎皮做大旗的理论还真是谬种流传，害人不浅。笔者请问一下，目前，万科对中国市场的熟悉和已积累多年的万科品牌在中国房地产市场的竞争优势，国外哪一家房地产公司能出其右？难道这不是万科的核心竞争优势吗？说到这里，笔者到想到了两个人，一是宗庆后（娃哈哈集团），一是郑坚江（奥克斯集团），这二位在中国企业的发展史上绝对是堪称“唯实主义”的战略家，他们二位有一个最大的共同点，那就是“不唯上，不唯书，只唯实”的制定企业发展战略。曾经有多少理论界和咨询界的人物对娃哈哈的品牌不按西方教科书般的延伸战略提出质疑，又曾经有多少人对奥克斯在电表和空调行业取得成功以后又进入手机和汽车行业的多元化提出质疑，（包括笔者本人，在前不久笔者发表在中国营销传播网上的一篇《民企之死》中，曾经对奥克斯进入手机和汽车的多元化提出过质疑，但在应该集团的新闻发言人黄江伟先生之邀实地了解了一下奥克斯以后，笔者对奥克斯在手机行业的前景还是相对看好，对其在汽车行业的前景还是比较谨慎，尽管如此，但奥克斯还是让笔者对西方管理理论指导中国市场实际的研究方法有了更客观的认识。）但二位中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略，笔者不敢说他们最后一定能成功，但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论，而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。

　　笔者们还是来举个例子进一步说明一下企业的核心竞争力，比如在温州地区，某一个生产打火机弹簧的不起眼B企业，由于它在对生产弹簧（细分市场）的成本控制上又一套独特的方法，使它生产的打火机弹簧在价格上能做到全球范围内最低，因此能拿到很多甚至是来自国外的订单（假设如此，实际上现在国外发给温州的更多的只是打火机订单，而非打火机弹簧订单），那么，低价格是它的核心竞争优势，而成本控制方法则是它的核心竞争力。又假如在西南的四川地区，同样有一家生产打火机弹簧更不起眼的C企业，由于种种原因，使它在成本控制上不可能超过B，但C熟悉西南地区的渠道，并在大西南地区有广泛的人脉关系，因此，即使C卖的价格比B高，但B就是无法打通渠道，进入西南市场，本来是一个在世界范围的都有竞争优势的B却始终在国内的西南市场没有竞争优势，为什么？因为在西南市场，渠道是一个更重要的竞争优势，它是这一市场的核心竞争优势，而C掌握了，因此它能做到西南市场（具体区域）的市场领先，那么它的核心竞争力就是开拓渠道和运营渠道的能力。如果有人要批驳的核心竞争优势不能持久，那笔者告诉你，根据权威部门对中国市场的预测和中国政府自己的规划，中国大概在2020年人均GDP才刚刚超过3000美元。这就意味着中国那时还只是一个中等偏下发达程度的国家，而中国的地域发展的差异程度非常大，比如上海现在的人均GDP已经达到6000美元，而16年后中国的平均水平才3000美元，这就说明中国还有很多相对落后的地区的人均GDP肯定还远远低于3000美元，这些地区还是一个很不发达的地区，那么，越是在不发达地区，渠道作为竞争优势的作用越明显，渠道作为核心优势对于企业领先于对手的作用支撑程度越大，因此，至少有16年的时间，供这些企业在这一区域市场继续保持领先，16年，比起18个月，难道还不算长吗？所以，这也就是奥克斯等一批民营企业敢于大胆的做出让那些学究气十足的理论界人物瞠目结舌的非相关多元化战略的根本原因。

　　2.能使公司为客户带来特殊利益。

　　如果把这个概念再延伸一下，即企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益，这就是竞争优势。比如，企业能使客户花更少的钱买到同样的产品，为客户节约的钱就是特殊利益，这在企业来说就是成本控制带来的竞争优势；企业能使客户更方便的买到同样的产品，为客户带来的就是便利，这在企业来说就是掌控渠道带来的竞争优势；企业能使客户买到有品牌附加值的产品，为客户带来的就是虚荣心的满足，这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势；企业能使客户买到有新功能的产品，为客户带来的就是有更多使用价值的产品，这就是企业拥有强大研发能力带来的优势；还有的企业有一个善于管理的人才，在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品或提供相应的服务，为客户带来的是多方面的特殊利益，（比如，产品更便宜，品牌价值更高，产品更人性化…）这个善于管理的人才就是企业的竞争优势，……如果这些竞争优势是决定企业领先于对手的主要原因，这个优势就是核心竞争优势，而产生核心竞争优势的这个（些）因素，就是企业的核心竞争力。

　　因此，笔者给核心竞争力所下的定义就是“能为企业带来核心竞争优势的因素统称为核心竞争力。”而那些造成企业领先于对手的主要因素就是核心竞争优势。并且据此，也可以明晰这其中的逻辑关系。

　　核心竞争力带来核心竞争优势，核心竞争优势造成企业领先。

　　对于这个概念的理解，笔者想补充几点说明：

　　1.任何一个在特定细分市场和特定市场区域的领先企业都有核心竞争力。

　　市场分得细，区域分得小的领先企业（比如前面提到的C企业）的核心竞争力可能是一个比较容易界定的因素，比如成本控制的能力，渠道掌控的能力，技术研发的能力。市场分得程度越粗，区域分得越大的领先企业，比如在全球范围内的电脑市场领先的戴尔，它的核心竞争力往往难以界定，因为这些企业在全球范围内取得领先依靠的是多方面的竞争优势（比如品牌、技术、渠道、生产、管理、专利、客户满意度、服务……），这些优势又是由多种竞争力产生，这些竞争力相互依存相互联系相互协同从而产生更大的竞争力，这些竞争力要把它们统一为一个核心竞争力必须需要高度凝炼高度浓缩的形而上的概括，象戴尔的核心竞争力，笔者个人还是比较赞同姜博士把它总结为基于直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。

　　当然，越是强大的企业，越是多元化的企业，它涉及的因素更多，总结起来就更难，把多个造成企业竞争优势的因素总结为一个核心竞争力是一件很费考量的事情（比如国内还不能算多元化企业的华为，曾经把人民大学的彭剑锋教授等一批专家专门邀请到华为，总结华为的核心竞争力，后来专家组大概花了一个月的时间在数易其稿的情况下才总结出了华为的核心竞争力，可见其难度。）因此，人们又通常把企业的几个主要竞争力因素列举出来，不做进一步的凝练和概括，也把他们都算作企业的核心竞争力，（严格意义上来说，企业的核心竞争力只有一个，没有好几个，否则，怎么算核心呢？）比如奥克斯集团，他们自己总结他们的核心竞争力是“一个理念，两条规律，三大机制，四大能力”大家如果有兴趣，可以自己登陆他们的网站去看一看，限于篇幅，笔者就不具体解释了。

　　2.核心竞争力是一个相对的概念，它需要不断地培育，调整和变化。

　　千万不要把核心竞争力理解为一个阿拉伯神灯，一旦拥有别无所求，可以一劳永逸的躺在上面睡大觉，而目前有很多企业也正是陷入了这个误区，（这也恰恰是很多咨询公司误导的结果），花了大量的金钱，时间，去塑造企业的核心竞争力。殊不知，随着市场环境的变化和市场趋势的演变，今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力，今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。而且，在这个市场还能称作核心竞争力的再另外一个市场就不能算作核心竞争力。（比如前面提到的B和C的例子，成本控制本来是B在很多市场取得领先优势的核心竞争力，但在C所在的区域市场，就不算核心竞争力，在那个市场，渠道的运营和掌控能力才是核心竞争力。判别的唯一标准就是看你拥有的核心竞争力因素是不是能取得核心竞争优势，一切，由市场说了算。）

　　举个例子来说，比如D公司是国内最早研发生产出千门程控交换机的企业，在国内还没有第二家企业掌握这项技术的时候，这项技术的研发能力就是D的核心竞争力，这项专利就使它的核心竞争优势，它依靠这个优势领先于其他企业。如果D不继续培育它的研发能力，通过研发出万门程控交换机的继续保持它的核心竞争优势，那么等其他企业通过培育，掌握了千门甚至万门程控交换机的技术后，D以前可以称作核心竞争力的研发能力就不再是核心竞争力了。同样，如果D公司的决策层相对还算清醒，继续努力培育程控交换机的竞争优势，在取得万门程控交换机的核心竞争优势后，又继续向十万门、百万门……的技术进军。可是，市场却在悄悄发生变化，网络改变了一切，随着网络技术的发展，突然有一天，市场上流行网络交换机，大家都是使用IP电话或通过网络完成信息传递和交互，程控交换机没有市场了，这时，在程控交换机上拥有的专利和技术没有任何价值可言，更别谈优势了，市场的变化使生产交换机的企业需要变化原有的核心竞争力，即需要企业另起炉灶，塑造公司在网络交换机的研发能力——新的核心竞争力。这时候，D公司即使很努力，很清醒，但还是免不了被市场淘汰的命运。这就是市场的现实，也是核心竞争力的现实。

　　需要对这个例子补充说明的是，笔者在举这个例子的时候，和笔者一个搞技术的朋友争论了半天，他认为网络交换机不可能取代程控交换机，并且列举了网络交换机的种种不足和程控交换机的种种优势，笔者不想从技术层面过多的讨论它的可能性，只是想借这个例子说明市场变化的突然性和不可预测性，就算笔者的这个例子是一个在技术上纯粹门外汉的痴想，但笔者想阐明的是市场的变化和技术革命的更替是永恒的真理，这也正是市场的魅力所在。

　　另外，回到张维迎教授所说的关于联想核心竞争力的问题，笔者认为张教授说得没错，柳传志的确可以算联想的核心竞争力，因为目前联想运作的一招一式，一笑一颦，都深深的烙下了柳传志的印记，联想能经营到今天这个程度，没有柳传志是无法想象的，柳传志给联想带来了联想领先群伦的竞争优势，（包括他的管理哲学，他的运营方式，他的经典的大白话般的语录给企业文化造成的强大影响）他当然应该是联想的核心竞争力。只是笔者说过，核心竞争力是需要不断培育，调整和变化的，从来就没有永恒的核心竞争力，比如柳传志作为核心竞争力真的离开了联想，联想应该怎么办？联想如果要在后柳传志时代调整或变化这个核心竞争力，大概有两个办法，其一，培养新的企业领袖，比如杨元庆；其二，采用淡化企业领袖对企业的带来竞争优势的管理哲学，变人治为法治，形成特有的大公司高效运营的制度和文化。当然，这样的变化到底是好是坏，怎样操作，不是笔者小小的一个管理爱好者所能解决的。还是留给战略专家去思考吧。

　　3.经营企业，做基于核心竞争力的战略规划需要企业家必须要有危机意识。

　　正是因为核心竞争力是一个相对的概念，它会因时间、地域、产业的不同而相对变化，从来就没有永恒的核心竞争力存在，所以，企业家真的应该做到战战兢兢，诚惶诚恐，唯有保持清醒的头脑，有着高度的危机意识，才能不断的激发企业保持着根据对市场环境的变化而对核心竞争力的进行相应的持续培育，调整或变化，这绝对不是一句空话，也唯有这样的企业，才能尽可能地做到基业常青。这里，笔者顺便说说自己发现的两个不同企业对危机认识的现象，非常有趣，跟大家分享一下吧。

　　微软：“微软永远离破产只有18个月。”

　　奥克斯： “富翁贫民论”——今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。

　　为什么一个是18个月，一个是20年。这反映了比尔盖茨和郑坚江两位企业家对市场环境的不同认识。

　　1)所处的行业不同。

　　微软是IT行业，而IT行业是一个技术发展相当迅猛的行业，由于有摩尔定律的存在，18个月是主板上晶体管的数量翻一番的周期，使得微软必须竭尽全力的去培育其在技术上的竞争优势，从而使它始终保持领先。而奥克斯所处的无论是电表、空调、手机还是汽车，都没有这么快的技术更替周期，所以奥克斯的危机意识周期要长。

　　2)所处的市场环境不同。

　　微软的主要业务都是在市场化程度非常高的国家和地区，这些市场的竞争非常激烈，竞争对手的实力大都非常强大，容不得你懈怠。而中国目前只是处于市场经济的初级阶段，市场上充斥的都是一些在奥克斯看来不入流的企业，奥克斯只要使出几分力气，就能把这些竞争对手打得屁滚尿流。比如，奥克斯在它的广东攻略里提到，去打广东战役以前都是通过媒体向那些对手宣战，说我要打你，然后再似乎不费多少气力的，把对手拿下了。乖乖，这种战争攻略，从古至今，穷尽兵书，鲜有先例。这只能说明，这些对手都是一些酒囊饭袋，不值一战。奥克斯生活在这样一个以酒囊饭袋为对手的时代，无怪乎它可以“肆无忌惮”的做非相关多元化的扩张了，并且有20年领先周期的自信。

　　以上，就是笔者对核心竞争力的理解。

　　作者为上海交通大学管理学院2003届MBA，现在上海一家国企任职，欢迎和他交流。Email: johnson8848@citi.net 、 110126@12.com

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