一个企业没有战略，就谈不上发展，而战略的制定很大程度上是立足于企业核心竞争力的基础上并结合企业所处的环境适时规划的产物，战略定位和战略规划的根本立足点来自于核心竞争力，因此，核心竞争力又有企业的战略之魂的说法。

　　自从1990年核心竞争力的概念诞生以后，受到学术界广泛的关注和好评，并一度被视为具有里程碑意义的管理学发现。随着社会和经济的发展，原有的概念内涵又不断的的延伸和变化，并被赋予了很多新的意义，由于缺乏权威的界定和理解，学术界呈现出百家争鸣的景象，大家对核心竞争力的界定和理解各执一辞，互不妥协。到最后竟由于不能解决和解释企业新出现的一些问题，这个概念在西方主流学术界竟然逐渐失宠，这个曾经让人血脉贲张激动不已的管理学界里程碑般的发现，竟落得个无人喝彩的落寞和凄凉，不得不让人扼腕。

　　但在中国，核心竞争力却被应用的如火如荼，学术界喜欢用，咨询公司喜欢用，大公司的决策层喜欢用，90年代中期洄游的海龟派以及一大批商学院的MBA也喜欢用……，大有以前毛泽东同志形容的一批言必称希腊的延安留学生之风，可是，有谁能准确的告诉笔者，核心竞争力到底是什么？

　　国内目前有几种比较常见的关于核心竞争力有代表性的界定和理解，但都不能较好地解释企业的战略及相关问题。

　　本文试着对核心竞争力的界定和理解方面谈谈自己的一些浅显认识，希望能抛砖引玉，得到来自广大读者的更有说服力和更贴近真理实际的看法。

　　一.核心竞争力的由来

　　早在１９９０年，美国著名管理学者普拉哈拉德（Ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ）和哈默尔（Ｇ．Ｈａｍｅｌ）就提出了核心竞争力（ＣｏｒｅＣｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）的概念，他们认为，随着世界的发展变化和竞争加剧，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。其后被许多人引用和发展，并且大都认为核心竞争力是提供竞争优势基础的技能和技术的集合。

　　核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。笔者曾经看到过一篇文章，说核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”，它会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。

　　因此，实际上，现在并没有一个对核心竞争力的准确界定和有权威的理解。　

　　二.国内常见的几种对核心竞争力的理解

　　尽管在西方理论界核心竞争力的概念受到了冷遇，但是，在国内，核心竞争力的概念和运用还是广泛受到学术界、咨询公司、大公司决策层的普遍欢迎。他们对核心竞争力的界定和理解也是见仁见智，众说纷纭。但他们的对于核心竞争力的理解笔者始终不能同意。总结了一下，主要有：

　　1.　　麦肯锡版本——对核心竞争力的无限神话和拔高

　　（注：实际上，这也并不完全是麦肯锡的观点，而是国内一位叫姓孟的博士在麦肯锡等机构对核心竞争力的表述方式的基础上总结出来的，因为其中麦肯锡涉及的知识产权可能较多，因此，笔者把它化归到麦肯锡头上，还望孟博士见谅。）

　　其定义如下：所谓核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力；对内、外部风险和问题的洞察能力；组织对战略、决策的实施能力；在内外部条件变化时超前的核心竞争力和更新能力。

　　笔者觉得这个概念定义的太神奇了太无懈可击了，神奇到让笔者们无法从世界5000年的文明史上查找到任何一个具有这样的核心竞争能力的企业。比如前面举到的当今世界最杰出的企业之一——IBM公司，如果它具备“对不确定性和其中存在的机遇的预见能力”的话，怎么会傻到把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软，白白培养起两个如今可以和他分庭抗礼甚至造成威胁的两个IT巨人呢？如果早知道如此，IBM还不如当初伸出一个小拇指，把INTEL和微软象摁苍蝇一样摁死在成长的摇篮里，省得WINTEL今天还在和他较劲呢。

　　所以，IBM是一个不具备“核心竞争力”的公司，IBM尚且如此，当今世上又有谁还称得上具有“核心竞争力”的公司呢？

　　对此，笔者个人认为，这可能是麦肯锡等咨询公司玩的咨询把戏，咨询公司历来善于把原本浅显的东东包装成神秘、高深，让人不可测量和挑不出毛病的“祖传秘方” ，比如，冠以“×××方法”的名头，显露于世，而一般咨询公司的理论逻辑性强，旁人很难或者根本无法挑出毛病来，从而糊弄大众，以达到其想要追求的某种目的。

　　另外，这个定义中“所谓核心竞争力…就是在内外部条件变化时超前的核心竞争力…”用核心竞争力来解释核心竞争力，循环定义，也是一大逻辑错误。

　　由此看来，这个定义显然不具有说服力。

　　2.《中国企业发展报告（2003）》版本——循环定义

　　企业管理出版社2003年8月出版的《中国企业发展报告（2003）》中对核心竞争力也有一个定义（详见该书第128页），表述如下：

　　企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易性战略的结果。

　　这个定义相对较好，但也有值得商榷的地方。主要是有循环定义的问题存在。“企业竞争力中……就是企业的核心竞争力”，从“竞争力”出发，再回到“竞争力”，这也是一个循环定义的逻辑错误。也就是说，这个定义没有解决什么是“企业竞争力”的问题。

　　3.张维迎教授的理解——自相矛盾

　　北大的张维迎教授对核心竞争力也有过一个描述，说它是“偷不走，流不掉，买不来……”，总之，核心竞争力在企业中就象一个无所不在但又根本不在而又挥之不去的鬼魅似的东东。摸不到，看不见，但又存在于组织中。实际上，这只是对核心竞争力的一个描述性的理解，根本没有说明白它是什么，这显然不是一个定义。

　　但耐人寻味的是张教授最近某个公开场合又讲到了“柳传志就是联想的核心竞争力”，这显然和他以前对核心竞争力的描述有些自相矛盾。打个不恰当的比方，如果柳传志先生哪一天不做联想董事局的主席，跳槽跑到方正去做老总了，这核心竞争力不就流掉了吗？就算他柳老先生这辈子铁定心思就呆在联想，这核心竞争力铁定流不到其他企业去，那么，无法抗拒自然界死亡规律的柳老先生哪一天乘鹤西归，这联想的核心竞争力不也就流到西方极乐世界了吗？

　　所以说，张教授的这个理解也有欠妥的地方。

　　4.姜汝祥博士的理解——缺乏逻辑

　　姜汝祥博士是一个非常勤奋的人，花了大量的时间和精力研究世界知名企业和中国的知名企业，并把他们整理成一本叫做《差距》的书，其中有很多关于竞争力和竞争优势的观点比较有特色。但也有值得商榷的地方。比如：

　　1)关于竞争优势。（见序言Ⅶ页。注：该序言是王石所做，但王引用了姜的观点。）

　　原文谈到“目前中国大多数发展的企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久。”

　　注：姜在原文中对比较竞争优势（Capacity）的解释是“针对对手而言”的优势，对核心竞争优势（Core competence）的解释是“针对（企业）长期的持续性而言”的优势（见该书第46页）。

　　首先，这里有两个相对的概念——“竞争”和“比较”， “比较”是一个相对概念容易理解，“竞争”，其实也是一个相对概念，没有对手，哪来的竞争？这个对手可以是国内同行业的，也可以是国外的先进企业。因此，优势在和别人比较的时候当然都是“比较”的，说个比较竞争优势，虽然有重复之嫌，但也还比较好理解。但核心竞争优势是什么？姜博士说是针对企业长期持续的优势。笔者认为，姜在这里对核心竞争优势的理解有些偏绝对化，认为一旦取得核心竞争优势的企业就能长期持续的领先，所以，基于这个前提，姜博士能理所当然的选取世界500强中异常卓越的企业来和中国企业比较。那么，傻瓜都知道，拿世界级的企业和中国级的企业比较，世界级的企业当然有优势，并且这个优势能持续较长一段时间（短期内中国企业不可能追上世界级的企业），因此，世界级的企业具有核心竞争优势，而中国企业只有比较优势。这就好比笔者拿中国级优秀的企业和省级的优秀企业比较，同样的逻辑，中国级的企业有有核心竞争优势，而省级企业只有比较优势。并且，笔者们还可以继续推，得出结论是省级企业有核心竞争优势，而地级市的企业只有比较优势。这是什么逻辑？反过来，如果笔者找到一个目前能超过《差距》中所提到的某个世界级企业（比如戴尔），假设为A公司，并且拿它和戴尔作比较，笔者也可以说A有核心竞争优势，而戴尔只有比较优势。只不过姜博士选择的戴尔在现阶段为同类最优，笔者所假设的A公司在现阶段根本就不存在。但是，世界经济和产业革命波谲云诡，未来难以预测，今天的领先就意味着明天的领先吗？笔者很欣赏比尔盖茨的那句话“微软永远离破产只有18个月。”微软尚且如此，你能保证18个月后那个假设的A公司不能出现吗？如果是这样，笔者不知道18个月算不算姜博士所定义的“长期。”这是其一。

　　其二，“中国大多数企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久。”依笔者对中国手机企业的了解，波导和TCL在中国市场打得摩托罗拉等一批洋品牌节节败退，中国手机的价格优势就是一个主要原因，如果姜博士这话放在1998年TCL等厂家刚进手机市场的时候，还能吓唬吓唬国人，但光阴荏苒，国产手机在这五六年的光景已经由最初的市场占有率为0%上升到超过50%，这还不算“长期”吗？（和18个月比如何？）随着奥克斯等一批擅长成本控制的企业继续入局，国产手机的依靠价格优势将进一步挤压洋手机的市场，如果依姜博士所言，未来还存在着洋品牌手机复辟的可能啰？另外，象国内的格兰仕在微波炉领域，奥克斯在空调领域，温州的打火机企业等一大批中国企业，都已经取得了洋品牌企业难以取得的价格优势，笔者看好他们在成本控制上的能力，也相信他们的价格优势能持久，不知姜博士以为如何？

　　其三，价格比较优势不能持久。那么，姜博士推崇的沃尔玛不是依靠低价和别人竞争的吗？按这个推理，沃尔玛不是早该下课啦，可人家分明是世界第一，活得好好的嘛。

　　2)关于核心竞争力。

　　姜博士认为“核心竞争力是组织内部集体学习能力，它在企业内体现为两点：1.预见性，有预见性地发现价值链中的‘关键成功因素’……”（见该书第47页）。“核心竞争力不是单一的技能和技术的组合，也不是…赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产…质量、生产率、客户满意度。”（见第72页）。首先，笔者觉得“组织内部集体学习能力”是一个很难界定的概念，怎样学？学什么？什么样的组织学习能力算是核心竞争力，什么样的又不算？（依笔者对姜博士的揣测，他肯定认为世界级企业内部的组织学习能力算，而中国的在他看来不入流的中国企业组织学习能力不算核心竞争力，唯一的原因是前者目前比后者强大，虽然后者也在组织中辛苦的推行和学习JIT、IE、第五项修炼、陈安之成功法、余世维讲座……）正是因为难以界定，所以姜博士给自己树立了一个永远立于不败的逻辑假设，比如戴尔现在强大，那么可以说他有核心竞争力（组织学习能力强），如果比戴尔更强大的A公司出现，那么又可以说A有核心竞争力，而戴尔没有，怎么说他怎么有理，如果真是这样的情况出现，笔者只能祈求那个A千万别是中国公司，否则，姜博士是不是又要意味深长的说，“经过怎样的努力，中国的A公司也具备了强有力的组织学习能力，超过了戴尔。”幸好，目前笔者和姜博士的观点是一致的，短时间内A不可能是中国公司，因此，这个担心有些多余。

　　其次，关于预见性的问题，笔者在前面驳斥麦肯锡版本时已经做了说明，不再重复了。

　　所以说，姜博士关于竞争优势和核心竞争力的界定和理解也有值得商讨的地方。有关它的具体分析，笔者接下来谈一谈自己的理解。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共4篇)

提升竞争力：领悟4W（二） （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：甘次地） 不能人云亦云地谈企业核心竞争力 （2003-04-16, 中国营销传播网，作者：陈东） 打造强势品牌，重塑核心竞争力 （2002-12-05, 中国营销传播网，作者：张鑫） 核心竞争力的核心在于创新 （2001-03-02, 中华企业内刊网，作者：廖鸣彬）