文/本刊记者 何志毛

　　“这是一个相似的秘密，由少数人控制着大多数人的生活方式。”在广州某广告公司的会议室里，这句话被醒目地挂在墙壁高处。公司老总向记者解释说，这是每一家公司都有的心愿，即如果不能成为“少数人”，就只能成为被控制的“大多数人”。

　　然而，现实总是比心愿更近距离地逼人选择。对广州5000家广告公司来说，无论是现在日子过得还算滋润的还是靠吃老本聊以支撑的，又或是只能捞些边角废料勉强糊口的，活下去肯定是第一位的目标。用天河北路一家小广告公司的当家人肖卫的话说：“做广告公司只有生与死的差别，没有美和丑的界限。吃鲍鱼可以活，但是如果因为吃不上鲍鱼便连腌菜头都拒吃的话，就只有死路一条。”肖的公司最初只能接一些POP、单张设计之类的杂活，但他与合伙人没有放弃，“现在创意也做，印刷也做，能熬就是胜利。”

　　与这些小广告公司竭尽心智挣扎求生相对的是，一些曾经非常风光的知名公司包括几家国际4A ，却悄悄地偃旗息鼓、关门大吉了。尽管看不出多少兔死狐悲的情绪，接受采访的广告公司的老总们对那些“遇难者”的情况，却大多能避则避。

　　固然，消失的广告公司未必是尽数死亡——有些也许只是转向经营了，然而，对于那些仍想在广告圈里混的大多数广告公司来说，突破行业整体的闷局，突破自身生存的界限，吃得比别人稍多，跑得比别人稍快，活得比别人更长，是时刻都在发愁的问题。而那些相对跑在行业第一方阵的公司，虽然还不能说已经由他们控制了“大多数人的生活方式”，但是他们的先行经验和蕴涵在其行动背后的思想，无疑是值得那些挣扎求生者借鉴一二的。

　　合众广告公司董事长毕玉强：

　　要么组团，要么专业化

　　不单单是广州广告公司，包括所有中国本土广告公司在内，威胁我们生存的主要因素来自于两方面，一是客户的“崇洋媚外”意识，二是我们缺乏理论旗帜。尤其是后者，本土诞生不了广告界的毛泽东思想，就只能让“洋鬼子”理论塞满我们的耳朵。

　　在这种不利环境下，我们的生存姿态是不可能舒展的，只能算“折衷”生存。这不外乎两条路。第一，谋求行业上的联合。譬如实力均衡的几家公司，大家都想避免不能独善其身的结局，于是牵手作业，彼此呼应，协调发展，是完全有可能的，但是这种方式的难度在于出面组织者一定要没有私心。当然，直接并购可能比松散联盟更易操作，如喜马拉雅公司的操作模式，收购了七八家小公司组成集团，架势就弄得挺大的。第二，在专业内容上谋求定位的单一化、纵深化和细分化。有点像温州企业分工合作的路子，寻找最小的优势定位，然后把优势做到极致，从针眼里拉动骆驼。譬如现在的白马，基本上主做户外广告，占有广州户外广告市场份额70~80%。

　　就长期目标来说，合众要往传媒投资公司走。我们现在已经有了一本独资的品牌杂志和一个与人合资的专业网站，比起广告，传媒的空间大得多。

　　喜马拉雅广告公司董事长赵辉：

　　第三条路最紧要

　　我很少与广州广告业的同行交流，大家的观念可能不一样。就我的概念，我最欣赏白马、叶茂中和三人行，而我知道，在不少广州4A眼里，他们三者恰恰都是不入主流的。我坚持认为，广告公司不能只坚持一种形态生存，既要创新，又要利润。

　　喜马拉雅创办于2000年，去年做了8000多万元业务，至今全面代理11个客户，包括创维、姗拉娜、怡宝等。我想，按常规路子亦步亦趋，是没有可能在这么短的时间内做到现在这个业绩的。我做广告公司，“经营意识”是摆在第一位的。通过收购8个中小公司，不仅获得了我所要的规模，而且重要的是我得到了几个小型团队。我把公司规划成6个事业部，每个部都变成一个盈利点。适当时候，我会把事业部扩充为子公司，最终形成集团化建制，运作整体上市。

　　再接下来我会怎么做？我过去的老板黄宏生曾对我说：“如果有人愿出3000万元买你15%的股份时，你就考虑卖。”

　　至于广州广告公司的突破模式，我认为除了专业化和组团发展，包括接受外资招安方式之外，还有更重要的第三条路要走，就是广告公司的自身管理。如果说前边两条路是补强木桶的短板，第三条路是加固桶底，你说哪个更重要？

　　可以去调查一下，如今的广告公司从业人员到底有多少“坚本”（正规大学毕业，同时拿到毕业证和学士学位证书的本科生）？我敢断言，1/10不到。很多广告主根本不具备管理经验，且学习力极差。如果手下有10000个人，怎么管理？很多人做一辈子广告都没敢想这个问题。但目标越低，结果越差，这是显而易见的道理。

　　所谓“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，资历老、捞足钱又怎样？缺乏管理素养，肯定要死在沙滩上。

　　唐都广告公司CEO黄自勤：

　　抢占新兴增长行业者胜

　　我们始终认为，广告业的发展是围绕3个轴来运作的。这3个轴分别是空间、专业和行业，为此组成一个三维空间。像我们唐都的发展之路，就是这三维中的尝试。譬如在空间上，我们在主力城市广州、北京、上海和重庆都建立了独资为主的分公司，而在哈尔滨等有潜力的二级城市则以特许加盟店的方式与当地广告公司合资合作。在专业拓展上，我们成立了相关多元化的公关公司。在行业拓展方面，我们也在朝影视行业努力。

　　我们这种对外扩张，管理难度和风险肯定增大了，但积极的一面是，人才提升空间增大了。也许你今天看到某人还是总监职位，明天他就是我们的分公司总经理了。

　　当然，就目前而言，本土广告公司的强弱充满不确定因素。只要抓住哪怕一个机会，变弱为强很简单。像九易公司抓住了中国移动广东公司这个大客户后，至少若干年可以不愁吃喝了。 据我所知，还有一个在广州并不太知名的凌骏公司，8年前就走出去，现在在全国36个点的房产公司都是其客户，像这种进入特定行业钻深钻通的做法，无疑是有借鉴意义的。谁能抢占“发展中的”新兴增长行业，谁就可能活得更精彩。

　　旭日因赛公司总裁王建朝：

　　必须走国际化道路

　　对于广州广告公司而言，起码有80~90%的公司处在塔基部分。对于这些公司，一定要找到新的定位。自己究竟有什么潜力？适合服务谁？是服务于特定行业客户，还是只做中小企业客户，甚至甘当配角，只服务于别的广告公司？是只做部分业务，还是追求全面代理？这些问题要事先想清楚。

　　而对于塔尖部分的本土广告公司，在坚持固有优势不放弃的前提下，必须走国际化道路，指导客户做品牌建设要讲体系。我们旭日在年初就正式开始与智威汤逊大中华区合资合作，我们肯定是控股一方。他们负责策略，我们负责创意和设计。

　　另外，“9+2”也许对重新确立广州广告业的中心地位有极大好处，但是很多公司可能并无自觉去围绕这一重大趋势布局。

　　英扬传奇广告公司总经理吕曦：

　　创意自得其乐，市场实效为先

　　说起广州广告业的出路话题，我们英扬传奇在6月18日刚刚发起一场讨论，张小平、冯帼英等人都有发言。但是讨论的结果呢？有的说要向公关方面拓展，有的则说要往文化、媒体、影视方向转，真正就广告自身的突破发言的，反而极少。这多少让我这个组织者感到有些意外和尴尬。事实上，他们说的那些所谓转向，我们英扬集团不都早就做了吗？

　　对于我们英扬传奇来说，我们仍会执着于广告的本身属性的精研。在内部我们自得其乐追求创新，在市场则以重实效为目的。2003年我们在全省广告公司的创意综合实力评比中，名列第三。第一名是国际4A的萨奇，它目前也是全球营业额排名第一的公司；第二名是省广，它是目前中国最大的本土公司，有400多号人马，是我们的好几倍。而2003年的全省广告10佳创作人评选活动中，我们也是独占3个名额。

　　中合玖鼎公司总经理张鼎健：

　　回归原点：产品才是牛鼻子

　　2002年的台湾行给我的刺激很深。我们去拜访了“意识形态”公司。它的两位创始人郑松茂、喜顺英当时已在这个行业坚守了十五六年。他们为什么能频频拿出让同行和客户都叫好的作品？“坚守”说明一切。而大陆的广告人呢？一旦出头，要么早就转行，要么出国，谁还会对广告那么愚忠呢？我们的普遍现状是，重要而不紧迫的事真正要做，但基本在做的却是重要而紧迫的事或者不重要但紧迫的事。

所以，我们现在有大量的广告贸易公司，少有广告产品公司。赚快钱的事抢着做，真正倾注心血提供好产品的人少见。但我始终认为，产品才是牛鼻子，有产品力才有传播力、品牌力，失去这个牛鼻子，再多先进观念、理论都是空的。

　　黑马广告总经理张小平：

　　即使无路可走，还可幡然回头

　　我的一个总体观念是，做公司生存也好，突破也好，没有灵丹妙药。贫富悬殊，有好有坏很正常。当然，从业这么多年，也注意到同行们的不少生意经，粗略地总结了一下，或许你不必学，但多少可以借鉴些东西。

　　第一种，频繁亮相，高价收费。过去广州的广告公司给客户做传播想坏脑袋，但自己的传播确实不咋的。这一点要承认叶茂中的方式比我们高明。高兴的是，现在也有广州广告公司行动起来了，像平成、英扬传奇、中合、千里马也都给自己打起了广告。

　　第二种，高调说经，低手接活。什么意思呢？广州广告业走过一个“人定胜天”的黄金阶段，现在则是“人定顺天”的瓶颈时期，所以，有些高人已经想到通过“制造天”来突围。就是把公司包装成高端定位，譬如与学术研究机构接轨，相应地，公司的核心人物包装成“专家——学者”形象，通过总结、制造一个什么概念来带动品牌高度，就像当年美国广告人弄出“卖点”啦、“定位”啦、“品牌管理”啦之类概念，寄望每个概念至少可以吃10年。这样往高端走的直接好处是希望抓到优秀的奶牛型客户，把蛋糕里最好吃的一块塞到嘴里。

　　第三种，纵深规模，孤注一掷。就是开口小，挖掘深，专做邮递广告、电梯广告、市场调研等等，相当于把所有的鸡蛋放在一个“好”篮子里，避免了眉毛胡子一把抓的毛病。

　　第四种，规模大，出品中等，收费低廉。只要撑下去，等到一个大客户，就能突破发展。

　　第五种，幡然醒悟，及时回头。如果对广告从业确实失去热情和乐趣，也没有得到理想回报，转头去做其他行业，譬如开饭店、投身企业做甲方，都不失为好的选择。也确实有些人改行做出了比做广告更大的成绩。

　　平成广告公司总经理吴晓波：

　　关键在于如何调动资源

　　广州广告业必须保持两个基本认识。第一，国际4A与我们本土公司的知识落差是一样的。面临同样的“产业革命”的问题。譬如里斯写的《公关第一，广告第二》就不可能再回复到30年前写《定位》的轰动效应，因为实践证明，里斯的理论并没有解决问题。第二，广告公司做大做强与传统企业大不一样。传统企业靠控制物理资源就可以成功，但广告公司必须调动人力资源和信息资源。一方面信息化建设使公司变小，另外社会整体的多元开放系统使每个人都是一个品牌，都是一个企业，这给广告公司的自身经营管理带来新课题和新机会。

　　北京上海的广告人对广州广告的创意水平是很尊敬的，这是我们的传统优势，必须保留发挥。事实上我们还有另外一个优势，就是我们的媒介虽然缺乏全国强势地位，但是我们却拥有传媒“特区”的观念优势，这也是可以加以利用的。

　　就平成而言，我们正在主动调整客户资源。譬如中央电视台，我们既是他的客户，也因为帮他一些频道搞策划而成为他的供应商。再如华侨城这种旅游地产，也是未来看好的主流客户。代理波导手机则包括在我们跨出广州地域影响的考虑之列。

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