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激活传统渠道 7 上页：第 1 页 销量提升：终端为王 任何时候，销售的目的都是提升销量、并从中得到利润，渠道销售也不例外。在过去很久一段时间内，很多厂家的渠道人员认为管好代理商、利用代理商的力量和资源来做市场、让代理商拼命吃货就够了。事实并非如此。厂家与代理商是典型的商业合作关系，卖产品并不只是代理商自己的事——如果代理商吃的货卖不出去，就会消化不良，被噎死了，厂家的销量也只是“看上去很美”，后续的业务都难以为继。这种压着代理商吃货的方法一度也成为一些没有长远目标的厂家甚至骗子公司“发代理财”的手段：在各地广泛吸收代理商，每个代理商进入先吃一批规定数量的货，还假意承诺卖不了包退换，但当代理商真的卖不了要求退换货的时候，厂家以各种理由设置障碍，或者压根儿厂家就不存在了。这也是为什么传统渠道发展到现在，厂家和代理商的关系会越来越紧张、信任度越来越低的一个重要原因。 要改善厂商关系，提升厂家产品的真正销量，深度发掘传统渠道的潜力，渠道管理人员必须重视的一个工作是：对代理商要“推拉”并重。“推”，就是以企业合作前景、合理利润分配等手段促进代理商进货；“拉”，就是积极协助代理商做好终端促销，帮助代理商出货。这个理念，就是近年来人们常常提到的“终端为王”。 到底什么才是终端？ 终端就是产品的目标客户群所集中的地方，在终端进行的工作是产品与消费者面对面的展示、了解和交易——它可能是学校、机关单位、特定楼宇或小区，也可能是书报亭、士多店、连锁超市，甚至可以就是特定的消费群或消费者。一言以蔽之，终端就是渠道的出水口，是渠道的神经末梢；出水口通畅了，产品才不会造成积压，渠道的物流速度才会加快，销量目标才有可能最终达成。 厂家必须首先在观念上认识到“拉”这项工作的重要性，认识到作为合作伙伴关系，无论是厂家还是代理商都有责任做终端客户的促销，只不过有些时候由代理商做更好更有效率，而有时候则由厂家出面更具品牌影响力。在此基础上，厂家可以制订战略性的品牌推广计划，分时段、有重点地针对终端受众进行广告营销，通过媒体、行业调查、电话营销、网络等形式提高产品的认知度，使终端卖场及终端客户都有意识地来寻找自己的产品。其次还可以有计划地与代理商合作举行阶段性市场活动，帮助代理商完成销售。必要的话，厂家甚至可以跳出渠道销售的思维圈子，针对所有代理商的优秀业务员进行直接的培训、工作安排和管理，并直接给予物质及精神奖励，以帮助代理商培养精英业务力量来提高代理商的销售业绩，并从而提高代理商的忠诚度。 总之，厂家腾出精力来关注最终市场，以拉动终端内需来帮助代理商完成销售，最能体现“帮助别人就是帮助自己”的真谛。 活力发展：激、激、激 任何渠道的发展都大致可以分为三个阶段：初期——需要以鼓励为主，“放水养鱼”；发展期——以规范为主，“授人以渔”；成熟期——以保持活力为主，“激活休克鱼”。从“渠道”这个概念引入到现在，十年过去了，每一个行业的渠道都经历了初期和发展期，进入相对的成熟期。在渠道发展初期，厂家对代理商选择类似“抓到篮子里都是菜”，只要有意愿和符合条件的经济实力，都可做代理，并且在具体业务操作上以鼓励为主，任其自由成长，所谓“放水养鱼”。当代理商的业绩成长到是一定数量，管理上的问题就出现了，这时候厂家就会为之灌输规范工作标准、严格各项指标考核和信用控制等概念，着重于培养代理商从事本厂家产品业务销售及管理的方法，所谓“授人以渔”。经历了这两个时期，代理商大了，业绩提升了，新的问题出现了：或躺在过去的功劳簿上沾沾自喜不思进取，或疏于管理，执行各项工作时不再严格要求自己，或被市场上新出现的不利情况吓倒，觉得没有可为空间，原地踏步甚至后退……我们姑且可以把出现这类问题的代理商称为“休克鱼”，那么我们的任务就是激活它。 怎么样才能激活这些“休克鱼”以保持渠道的活力呢？ 第一、保持激情。第二，保持激情。第三，还是保持激情！ 大众市场上的产品，多数情况下产品同质化都非常严重，消费者不买A家的，可以到B家买到同样功能和效用的东西；很难界定谁的产品一定比谁的好。在这种情况下，厂家对自身产品的信心和激情，对稳定代理商队伍、保持代理商的销售热情起着几乎可以说是决定性的作用。一旦厂家自己都觉得做产品久了，疲了，一旦厂家的销售人员在对代理商做产品培训时面无表情、照本宣科，一旦如果厂家的各个职能部门在工作中缺乏信心，代理商一定会在与厂家的“亲密接触”中感受到这种消极影响，无法坚定投入业务的信心。试想，面对竞争对手制造的危机，如果渠道人员都苦着脸，代理商又怎么敢拿自己公司的前途跟没有办法的厂家去赌呢？所以激情是使代理商坚定合作信心进行创新销售的基础。产品不行，改进它，改变目标客户群，或者推出新一代产品替代它；工作人员没信心，通过公司内部各种管理办法改变它；代理商疲了，拿利益引诱它、拿考核鞭策它、拿销售人员的进取心影响它；总之，要想渠道活起来，厂家必须想尽办法从上到下对代理商传递积极的、正面的信息，以达到激励的效果。 C公司去年国庆时惊讶地发现，一家强有力的竞争对手做通了自己公司总代理商的工作，通过自己的渠道对低于本公司产品10个点的价格放货。这个发现一度引起了C公司渠道人员的恐慌：如果同样降价，公司是赔本赚吆喝，还不知降到什么价位才会停止；如果不降价，自己一分钱的货都出不了，整个渠道建设的成果也将随之付诸流水。经过一周的犹豫和彷徨后，C公司想起以前为帮助代理商出货而组织和储存过6000个网点信息，决定从中挑出2000个网点，拿出专项经费组织人员走访这些网点，并以销售抽奖的方式，按较以前优惠的价格限量铺货给它们。一传十十传百，当一周内C公司完成2000个网点的铺货后，得到消息的其它网点近2000个主动找了代理商要求进货。代理商看到厂家采取了如此积极有效的措施应对价格战的危机，打消了对合作的顾虑，也采取了其它措施加入到这场危机管理中来。 所以，在保持激情的基础上采取措施，经历了发展期、有一套成熟运作方法的渠道才能永远像发展初期那么充满活力和干劲。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13502869645，电子邮件： chenqing1@china-netco.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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