|
|
|
|
激活传统渠道 近年来，大型连锁商业终端异军突起，其强大的资金实力和营销实力往往“反控”厂家，在市场上形成“客大欺店”的局面。面对新兴连锁渠道，合作之后，许多厂家渐渐感觉到了“甘尽苦来”，把目光再次投向了一度被遗忘的传统渠道，将与传统代理商及经销商的合作重新提到了议事日程上来。 然而，厂家惊讶地发现，传统渠道也发生了重大的变化：随着市场竞争的充分发展，单项产品的利润越来越低，代理商不再忠诚于一家品牌，在产品的选择上更加倾向于“有奶便是娘”，单单靠“前景教育”和“画饼工程”已难以使之在经销自己的产品上全心全力；为了生存和利润，代理商将企业的运营风险转悄悄地转嫁给自己的业务人员或下级代理，导致渠道链上的各个环节并不能实现多赢，使渠道末端的人员素质相应下降，影响产品销售及形象；一些代理商为了拿到增量的返点，不惜按考核标准囤货，同时拖延回款，以致厂家的出货量远小于市场上的实际销售量；区域代理商“山高皇帝远”，对厂家说一套做一套……一系列问题接踵而来。 那么，传统渠道真的成了食之无味弃之可惜的鸡肋吗？ 答案是：不。如果管理得当，充分挖掘发展潜力、扬长避短，传统渠道可以为厂家提供更加忠实的消费群、更加灵活的营销模式，带来比现代新兴连锁渠道更高的利润。 渠道生存：多赢为本 在传统渠道这个生态系统中，厂家、商家、商家的下级代理或业务员、最终用户是被利益这要纽带联系在一起的，每个环节的利润空间都被预先设置，因而一切正常的时候大家都好，而一旦某一环节的利润空间低于其预期值，厂家可能撤产品，经销商可能不再进货。 某保健品公司刚成立时，在财力方面比较紧张，决定在各地发展代理商，借助代理的资金力量开拓市场。由于当时产品的利润空间比较大，所以公司决定固定代理价以保证公司的利润，并给出指导性的市场价，代理价与市场价之间的差额即是给代理商的回报。由于最初的回报较高，公司很容易就在一些大中型城市找到了代理商，市场占有率逐渐上升。随着市场价越降越低，为了保证公司利益，公司却并没有跟着调低代理价，任由代理商的收益越来越小，最后引起了代理商的消极怠工，销量一天天下降。两年前，公司改变策略，取消各地代理，与一致药店等几家连锁药店合作，希图借助这条通路简单快速地提高市场占有率，同时还保证公司的利润率。合作第一年效果还可以，第二年则一点长进都没有了；不但如此，连锁药店对公司的产品并不十分重视，其名目繁多的收费项目也压得公司有点喘不过气来，货款积压也非常严重，利润反而比以前更少了。 2003年年底盘点的时候，公司再次做出了战略转型的决定：重新发展区域代理商，在中等以上城市，将原有的连锁渠道交给区域代理商管理，在小城市及交通发达的城镇，由区域代理商全权开拓，鼓励他们将各类小诊所、各级医院附近的百货店、城镇主要百货商场发展成二级代理或业务员。在利润分配上，公司打破以前合作时固定代理价的模式，要求代理商在缴纳一定数量保证金的基础上以市场价返款，公司与代理商之间进行月结或周结，并以相对稳定的佣金点位进行回报，保证在市场价变化时厂家与代理商共享收益、同担风险。同时，为鼓励代理商积极性，公司还每月制订一些量化考核指标，根据这些指标的完成情况进行1-5个点的佣金奖励，还指导代理商将这些奖励用于激励二级代理或业务员。 该公司深圳地区代理商贾先生刚做了四个月，就欣喜地看到，由于公司以制度的形式保证了利益分配，使自己每个月都有明确的盈利奋斗指标，所以经销此保健品以来，除去各种费用，自己还能有10%的利润。鉴于该系列保健品充足的利润空间和良好的发展势头，贾先生已决定使之成为自己的重点业务之一，撤掉了两项市场价一直走低、几乎没有一点利润、一直在苦苦支撑希望找到新的增长点的产品。 任何一项产品，投入市场前都必须经过科学的详细核算，如果要采取渠道销售，则必须保证厂家和代理商都有利可图。有些产品可能在销量未达一定数额时基本属于投入期，作为厂家，就需要明确产品盈利点的销量，以使代理商在初期有一个明确的奋斗目标。 规范操作：执行之源 通畅是渠道管理的终极目标。而保证渠道通畅的根本，在于以规范的操作保证执行力，使渠道反应速度尽可能加快、反应时间尽量缩短。之所以传统渠道看上去不行了，不是因为它真的要为历史所淘汰，而是厂家的渠道管理执行能力太差，以至各项渠道政策及策略不能及时有效地贯彻下去。传统渠道发展到今天，各种各样的操作办法和管理理论都已试用过了，从业人员至少也有一到两年的经验，对业务的熟悉和经验不自觉地导致工作时掉以轻心，从而对许多原本规范的操作流程在实际执行过程中打了折扣，相应地，渠道的销量也打跟着打折。因此，要挖掘传统渠道的价值，就需要从规范操作开始提高厂家的渠道管理执行能力。 P公司的渠道人员操作手册在业界传为经典之谈。小到客户资料的记录、仓库摆放及出入库、每日工作流程，大到工作人员职责设定、经销商及终端拜访流程，都有非常明确的标准；在进行每日工作总结时，主管甚至能够提出“今天拜访的经销商之间的距离超过规定标准50米”这样的意见。最重要的，P公司定下这些工作标准，十年如一日一丝不苟地执行，每天、每一个渠道销售人员、每一个经销商、每一个士多店都完全按规定操作。走到P公司的任何一个卖场，人们的工作程序、货品摆放顺序、宣传海报张贴位置、库存比例都完全一样。P公司能在大众消费品行业拥有今天的地位和市场占有率，和它在管理上的规范性有着直接的关系。 一家销售大众服务类产品的公司自介入市场以来采用了传统渠道销售的方式，至今已有三年历史了。由于该公司产品属于先提供服务再收费的业务，该公司提供平台，由代理商承担起了对客户销售及服务的工作。该公司的代理商虽然规模大小各不一样，但代理商内部的职能设置、岗位责任、各岗位在内部和外部的工作流程完全一致，唯一不同的只是代理商可以根据自己的经济实力和发展期望来决定人力物力投入是否翻倍。该公司所有的渠道销售人员日常工作也都有统一标准，销售激励、业绩检查、数据分析、业务前景描绘、业务人员培训等一系列针对代理商的工作全部按照既定的标准来执行。正因为如此，该公司的渠道三年来抵抗住了降价、利润空间缩小、竞争对手打压等严峻考验，成就了一批专营该公司业务的代理商队伍，公司业绩也不断上升。 其实，制订一套适合自己公司的、规范的业务操作标准并不难，能够始终如一地按标准执行、并能在市场情况发生变化的时候对标准做相应调整才是传统渠道工作的重中之重。如果以为既然工作标准需要固化并培养成工作习惯，因此做好一套标准就可以一劳永逸高枕无忧，那就大错特错了。毕竟，目标一旦定下就不要更改，而达到目标的办法却是殊途同归的，在一段时间内非常有效的策略，在另一个时期未必是最好和最省力的。十年前的经验很好，可是今天的市场不同了，我们就需要在这些经验里增加新的内容。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
