三是改变游戏规则：

　　当你面对新的竞争对手和巨大的价格战压力而企业又难以承受时，你最聪明的办法就是改变游戏规则，只有竞争规则的改变，按旧规则获得强势地位对手优势就相对被抵消。　　

　　一是“应变在先”：因为价格战的前提内核是“产品的同质化”或“企业经营方式的同质化”，企业为避开或改变价格战的竞争规则。有超前经营理念的企业家往往会在行业出现“同质性竞争”到来之前，就领先一步实行产品或企业运营方式的应变，他可以通过预先储备新技术的产品区隔对手，或预见市场成熟后产品同质化爆发价格战，提早进行产品的“纵深发展”或“模向发展”，以差异化的方式避开价格战的漩涡；或是预见产业结构的变化，及早改变企业的旧有经营方式。如果你领先一步变化在前，就占据了市场博奕的先机，就可避开价格战的压力。

　　其次是通过“领先”和“变化”创造出被顾客认可的价值行为，以创造品牌经营价值来改变价格竞争，以价值为中心来制定价格竞争政策，实行价值竞争，改变对价格战的注意力。

　　从现代经理念的观点看，产业创造利润的基本模式是为客户提供他们认同的价值，洞察目标顾客的价值取向，提供优质的商品和服务去满足顾客价值的变化，并及时向顾客提供至关重要并超过期望的产品和服务，企业实行由生产产品转变为创造价值，按目标顾客的预期心理价值定价。既可以通过有价值的产品或服务去满足目标顾客,又保证企业不大规模流失利润，保持可持续的竞争优势。这样的品牌在无须损害价值的价格水平上同样具有竞争力，从而改变同质性的价格战竞争方式。

　　从中外成功的品牌发展规律可看出，有效开展产品服务和创造出目标顾客认可的价值的企业，赢利方式始终比那些在这方面方迟顿的企业要高得多。因此，企业不打价格战，就必须要有一个鲜明的观念，由生产产品向创造价值过渡，由创造物质转变为创造价值。从中国各产业结构的发展趋势和加入WTO后的国际产业竞争的大趋势看，价值竞争最终是现代经营的最佳盈利模式价值，可改变价格竞争的规则。　

　　企业以价值经营改变价格经营的规则，首先要打破了传统的价格经营理念，以创造价值作为企业经营的“定位”。围绕“价值定位”的经营战略去整合企业的全部资源，最终创造价值，获得品牌溢价。其次是企业实施“价值定位”的经营战略，要注重价值战略实施的一定阶段的持续性。很多企业受传统成本驱动的旧思想模式的影响，对价值经营怀有一种高成本的恐惧。实际上按价值定价并非不关注成本，也非是为创造价值进行高成本投入。而是在创造差异化的价值时要比同质化的企业多些付出。但这种付出是品牌的长线投资，强调未来成本比目前成本更重要，它以追求总顾客群的溢价增加实行总成本的相对降低，获得目标顾客价值可比性的边际效益。企业经营价值的创造，更可让企业形成可持续增长的优势，来改变传统价格竞争的方式。

　　市场的本质特征是竞争，最富竞争力的价值定价策略，就是最易被市场所认可和接受的策略。创造了价值和采取了让市场认可接受的价格策略的企业，是真正的市场强势竞争者，并最终占领市场。

　　美国GE的“软性价值”（Soft Value）就值得中国企业借鉴。GE的“软性价值”核心是树立GE的企业价值。GE的企业价值由GE的企业价值文化和有价值的产业两部分组成。　

　　GE的企业价值文化内容是：“速度第一”“质量第一”“成为第一或第二”“客户满意服务”“大胆改革”“简练”“降低成本”“员工自信”等。

　　有价值的产业是指未来能高增长而竞争对手难以比肩的产业。在上世纪80年代初，GE拥有45个产业数百个大类产品，GE总裁韦尔奇以独到的眼光觉察到日本、韩国的同类产品进入美国，将会爆发惨烈的同质化价格战。韦尔其在“软性价值”理论的指导下只保留了三大类产业：　　　

　　一是服务事业：信用公司、资讯、工程事业、核子服务。

　　二是高科技业：工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。　

　　三是核心事业：照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。

　　而将另外很多是低附加值但在当时又属“现金母牛”式的产业，如厨浴产品、空调设备、移动通讯、电视广播、电力、石油等全部淘汰。GE通过“软性价值”系统改革后，企业焕发巨大活力。在80年代初，GE只有照明、电动机、电力三个产业领先，而到1995年，GE有12个产业做到不是第—就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%，同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元，净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。

　　“兵无常势，水无常形”，企业经营实际上是一种经营智慧的博弈，当企业遇到价格战的压力时，不妨运用博弈论的原理从容对待，以最合理的竞争模式去应对。

　　原载：《销售与市场》

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