（1）、产品同质化、品牌同质化是价格战的根本起源

　　一是当众多的同属一个平台的企业，生产的产品及企业为顾客提供的价值同质化高时，就只能靠价格战来区分对手，因此降价成为可能短期提升市场占有率的方式，如中国的燃气热水器以万家乐和万和为代表的全面持久的价格战，是因为目前的产品结构都是普及型产品，同质化高，只能靠价格战区隔。

　　二是当新企业在进入市场向居于在向市场领导企业发起进攻时，或受到市场领先者的市场压力时,新企业主往往非常简单的惯性思维采用低价格竟争的手段，万和攻打万家乐就是鲜明的例子。

　　三是产业中各企业主的自身经营水平差，缺乏领先一步，创造独具一格的企业价值的理念，缺乏从整个企业经营价值链创造自身优势的观念，当市场价格出现波动，就盲目跟风。

　　价格竞争作为一种战术本身并无优劣之分，关键在于如何运用，运用之后能否获利。中国很多企业主运用价格战又无显效，甚至运用价格战后企业亏损，和企业主的自身水平有关。

　　一是中国很多企业主只注重量的增长，忽视选择价格战略对本企业利润回报的评价。

　　二是打价格战不是在企业全面实行低成本战略优势的前提下打，而是凭企业主自己对市场的一种感性认识就草率决定，开打后表面上赢得一定的市场占有率，但一盘算企业的收支平衡点,价格战所赢得的市场占有率后的利涧回报却是亏损的。

　　为什么呢，因为企业主往往在选择价格战时希冀降价后，能通过销售规模量的增长提升利润。但他却没想到运用价格战后，还有众多的中小企业也会轻易采用价格战术跟进，从而抵销价格战的效力，从而影响当初实施价格战拟定的营销边际利润目标，英国财会专家曾提醒企业，一种竞争战略的实施必须保证获得至少40%的边际利润率（指产品的售价减去生产成本，剩下的边际利润除以售价所得的百分比），如果你的企业达不到此比率，很可能导致企业亏损。2002年夏季万家乐热水器13年第一次全线降价40%，在当时的业界很轰动，在北京创下单店目销售100台的例子，可时过境迁，今天的万家乐因全线降价后利润大减，股票被ST，不能不说是个教训，这种例子在中国屡见不鲜。

　　（2）、不打价格战有出路吗？

　　影响消费者这择购买某一件商品的决定性因素有几项：品牌，质量、价格、心理认同、服务、地段环境、最重要的是心理上对品牌的认同。中国的营销经理人在打价格战时，不妨多考虑一下本企业价值因素何在，围绕如何创造本企业的价值来制定你的竞争价格策略。

　　面对价格战的诱动和压力，企业的博弈方法有三：

　　一是跟进：对很多企业来说，价格战不跟不行，不跟市场占有率降了，但跟进吗，利润又流失一大块，这往往成为营销经理的“两难”决择。机械的固守价格和盲目的降价跟进都是不可取的。

　　作者这里提供一种跟进方式：那就是采用产品组合战略，以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。我们可以根据对手的价格制定应变策略，以我们的低端产品采取比对手更低的价格入市，迅速瓦解其降价的价格优势；另同时以较大力度在市场切入高端产品，希望通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。

　　这个产品组合攻击方案在博弈理论上是可行的。但成功的执行要求企业必须具备这样的条件：一是必须有一个真正的全面低成本的产品，否则在营销链条对产品硬性降价打价格战是得不偿失，因为你降价的产品并不是全面低成本的产品，所以你的利润己流失了；二是必须找到一个具有相当卖点的产品（独具一格的产品），它能通过独具一格的卖点产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。例如你以A、B两类型产品作低高端产品组合，你设定低端A产品目前的售价是原价格下调了200元，那么高端B产品的售价，最保守也要在B产品原有合理的定价上另追加140元以上的溢价，这样B产品的溢价可以弥补打价格的A产品流失的200元利润的60%，另40%是靠A辩的低价格优势获得销量规模来弥补。当这两个国因素都具备了，才可以实施这种高低组合策略。

　　在实施的过程中，企业的营销竞争力的重点要放在高端产品的推动上，只有高端产品上一定的的，才能完成组合产品的利润。而随着高端产品的销量上扬，可为企业产品制定一个新的制高点，可以封杀对手下一轮的价格战。

　　二是反弹琵琶：

　　反弹琵琶是指在同行降价时，你不但不跟进，反而涨价。涨价行得通吗 ？

　　价格原理告诉我们，商品定价方法应该是按商品的成本和附加价值来定价。成本是商品的生产经营成本，附加价值是是这种商品的商誉（品牌含金量）与竞争对手的产品或商誉之间的价值比。商品价值被认可，是指你的产品和竞争对手之间的价值预期比。如果你的商品能够达到客户的价值预期比，客户就乐意接受。但这个价值预期比范围，目标顾客对价格的差异不太敏感，因此当价格战爆发时，你大可不必去跟风，可认真了解你的产品在目标顾客的价值预期比的范围，在这范围内的，可以按产品的不同给予不同幅度的提价。这时的提价效果之一是别人降价，利润流失。而你不但保住可能轻易跟风流失的利润，还获得因提价创造的利润。其次是品牌价值的增值，在一片降价声中你的品牌仍一支独秀，自然会让消费者在心理上感到你的品牌有独特的价值。当年全国冰箱一片降潮，无数的冰箱企业在价格战后死去，而海尔冰箱不降仅升，赢得了宝贵的发展资金，为随后海尔的品牌塑造工程并定了良好基础。

　　那么涨价涨多少好？国外有对日用消费品的消费者关于价格波动购买调查表明，大部分消费者几乎不会注意到百分之五以内价格波动，而超过百分之十的涨价就会引起消费者犹豫了，因此，我们应有这样的意识，在必要的时候将产品价格上涨百分之3%--5%.

　　那么何时涨价呢？作者的观点是涨价可以放在销售旺季，目前国内很多企业的做法是商品淡季提价，到了购买旺季将价格降下来，以求销售量。这种做法也好，但追求数量往往就忽略了旺季降价让不少利润，再逆向思维一下，购买旺季往往是消费者对商品产生较大的心理需求和购买需求，在这种需求下，消费者比较注重商品的使用价值和品牌价值，而对略小的价格调整不太再意。聪明的企业是否应该在关健时刻有意识的、通过造势、包装、资源的整合对产品进行涨幅控制在5%以内的调价呢。如果这5%的涨幅成功，它就成为额外的利润。　

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