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中国CMO走向前台 7 上页：第 1 页 CMO与CEO分权，企业之痒 刘祖轲 深圳南方略营销咨询公司董事长 确实，在上个世纪末，企业的精神领袖多是企业的创始人、出资人或者CEO，现在已经有了越来越多的CMO走向了前台，我们渐渐熟悉了他们的名字。但我们可能很少考虑，他们的出现对营销界和企业界意味着什么。我们大力推崇CMO，培养我们的营销领袖，就是要建立以营销为核心的企业之道。 CEO与CMO在职能上有着本质的差异。CMO主要对企业的营销战略负责，而CEO则对企业的运营管理、公司战略负责，要通盘考虑企业的产供销。CEO与CMO的职责既相互联系，又相互区别，有时候还会产生一些矛盾。 虽然在职能上，CMO必须服从CEO的管理，但是矛盾和冲突仍然存在。CEO与CMO的冲突，常常比较突出地体现在财务费用的决策上，所以比较规范的企业越来越多地强调科学、规范的预算，但是这并不是问题的本质。 CMO的价值是无比巨大的。现在，越来越多的企业在强化CMO的作用，比如，许多地处非核心城市的企业，把营销中心搬到北京、上海、深圳等地，支付很大的营销费用，提供更大的平台给CMO，因为现实已经告诉企业，营销时代已经到来。我们可以挑出一些成功的企业看看它们的历史，可以看出，它们成功的原因大部分不是因为拥有核心技术，而是行之有效的营销。毫无疑问，这些企业拥有优秀的营销管理者，比如格兰仕的俞尧昌、婷美的赵强。这些人本身有很强的能力，能够很好地通过自身的外向型活动，为企业整合社会资源。同时，因为这些人或者是社会名人，或者是具有成为社会名人的资质，企业能够通过宣传这些营销领袖提升企业的品牌。营销领袖往往有很高的专业水准和职业素质，企业的对外宣传通过营销领袖进行传播，能够保证宣传的一致性和准确性，而企业领导则可以相对低调，冷静地在幕后指挥。以上种种，都是营销领袖较多地取代企业领袖成为企业的精神领袖和传媒宠儿的原因。 在这个CEO逐渐把营销管理职能剥离出来让渡给CMO的时代，CEO与CMO的分权成为一大课题。CEO一方面要对营销战略直接负责，对直接影响企业战略的营销策略进行监督和调控；另一方面，CEO要学会放权。如果这两方面处理得不好，冲突就在所难免。CEO与CMO的冲突往往表现为几种形式，其中比较突出的是专业上的冲突。当CEO的营销专业能力较弱，却又没有充分放权，而且对CMO的工作又不理解的时候，他就很难对CMO提出的策略做出正确的决策。而CMO往往非常专业，当他与CEO交流的时候，仿佛是对牛弹琴，而CEO又对CMO的工作横加干涉，这时CMO的尴尬与委屈往往会酿成企业的悲剧。所以，CMO要学会“整合”CEO，学会与CEO共处的艺术。比如在阐释自己的想法与思路时要有系统性，要更加注重导向性，要用CEO听得懂的语言进行交流，要取得CEO的信任和理解。正确“整合”CEO是CMO的责任和义务，也是衡量一个CMO能力的重要尺度。 CMO成熟之后，往往有三种出路：一种是在企业里继续往上走，成为企业的CEO；另一种是从企业走出去，自己创业；还有一种是成为职业CMO，虽然在不同的企业中转换，但是一直坚守自己的专业领域。我们可以观察创业的CMO，有非常成功的，比如从小霸王出走的段永平，但是失败的更多。这是因为CMO在原企业获得成功的时候，他并没有意识到自己的成功与企业所提供的平台是分不开的。从这里我们可以看到，CMO对自己要有清醒的认识，作为职业经理人，要辅佐好CEO，成为企业的台柱子，只有企业成功了，CMO才能有高回报。 CMO，耐心点 南菱汽车销售公司营销总监 张勇 以前，CMO的角色往往是企业的CEO一人承担的，例如海尔的张瑞敏，他本身有很强的营销能力。但随着时代的发展，企业的发展，要求CEO把自己的角色进行细分，将营销管理的角色更多地让渡给CMO。很多企业的CMO不再仅仅是一个幕僚，他被企业赋予了越来越多的职能，为了企业的宣传，企业还把他们推向了前台。但正因为企业赋予他的使命太重了，CMO不能走得太快。营销决策是经营决策的一部分，它必须根据经营决策走；同时，CMO必须根据企业的现实走。中国的汽车行业本身是垄断行业，可以说，在这一行业里，营销才刚刚起步，就像一个刚学走路的小孩子，你不可能要求他马上健步如飞。 如果你刚刚搬进一套房子，如果觉得有些地方并不是很好，你是马上推倒重建呢，还是先看看，和现在住在房子里的人多沟通，然后再考虑什么是最合适的方案？我到南菱任职时间不长，我并不主张一个职业经理人空降到一个企业就进行开天辟地的变革。改良是最合适的方法，风格更加稳健，可以在修补中优化整个营销系统。空降的CMO比起内生的CMO来，往往更有开拓性，他们来到一个企业，总想通过“三板斧”尽快地出成果，彻底改变整个环境。我认为，这是CMO过分夸大了自己的作用。能力再强的CMO也要在现有的平台上发挥作用。目前，受限于整个行业的现实，南菱确实有很多不尽如人意的地方，比如某些基层员工的水准就不是很到位。我们倾向于在现在的基础上进行改良。我们首先要在规范标准、流程方面下工夫，把措施与计划条理化，以支持我们的运营目的。 我们还在营销部门的职能方面进行局部改良。以前，我们营销部门的管理职能是比较弱的，现在我们专门设立了一个营销管理中心，对品牌、人力资源、利润进行专业化管理。例如，我们对不同品牌的销量进行汇总分析，为决策提供科学依据。 衡量我们业绩的第一个指标是销售，第二个是利润，第三个是品牌，第四个是客户满意度。从这里可以看出，我们仍是一个销售导向的企业，但是这并不意味着营销管理者可以自动弱化自己营销层面的职能。要边赚钱边开拓市场，同时要关注企业的利润能不能长期保持。产品时代已经过去，营销时代已经到来，CMO必须更有耐心地去拉近企业与时代的距离。 现在，我觉得国内整个的CMO群体生存还是太顺了。企业非常重视营销的作用，MBO市场又是供不应求，CMO几乎成了企业的宠儿，结果导致一些CMO自大、浮躁。我想，可能到了CMO生存环境最恶劣的时候，社会对这个群体更加苛刻的时候，中国的CMO才能真正自省、成熟。 中国企业需要更好的CMO 刘祖轲：CMO要有很好的人格特质。他应该是活跃的、敏锐的，有领袖风范。他必须有市场第一线的实战经验，也要善于带队伍，在这一过程中成长为管理者。同时，他必须有系统的理论知识，MBA教育非常适合CMO的成长。CMO不该是一个冲锋陷阵的前锋，也不仅仅是营销战中的指挥，因为单一层面、出奇制胜的营销策略已经很难获胜。他的大智慧应该体现在营运方面，体现在系统能力方面。 徐卫国：CMO必须跑到企业前面，他是企业的指路人，他要看得更远。靠某一个营销手段（比如广告和价格战）就可以引导企业取胜的日子已经一去不复返了，现代的企业竞争要求CMO必须不断地创新，永远使自己的营销系统有很强的生命力，处于敏锐、前端的状态。 张勇：接触了很多跨国公司的CMO，他们身上体现出来的那种大气、虚怀若谷的精神值得我们学习。他们往往拥有职业化的气质和规范的行事风格。CMO代表的是企业的第一形象，自身的营销和管理对于CMO而言格外重要。 俞雷：CMO必须具有全局观念，能够洞察市场的变化，思路要比对手快一步，动作至少要比对手快半步。对外必须积极了解市场，对内必须脚踏实地修炼内功。整合公司资源是他最应该具备的能力。 原载：《新营销》2004年第九期 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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