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中国CMO走向前台 主持人：黄娜 CMO，为英文Chief Marketing Officer的缩写，即首席营销运营官，国内通常的叫法为营销总监，特指营销最高层管理者。 主持人的话： 营销管理梯队的最上端应该是什么？你可能会说，是总裁、市场总监或者销售总监。可以说，这个梯队的最上端是谁，就决定了这个企业的营销状况。CMO（首席营销运营官），即营销最高层管理者是否在企业领导层处于重要位置，这一点意义非常重大。曾几何时，中国企业在社会上抛头露面的，全都是老总，而现在，CMO也开始走向前台。 从老总管营销，到随着营销管理的细分，CMO走向前台，中国企业正在发生着变化。越来越多的企业意识到，营销需要与战略、管理区别开来，而企业对营销管理者的专业要求已大大提高——虽然营销的各个层面不能分割开来，但就营销而言，必须细分化、专业化。爱仕达集团销售总监俞雷通过探讨营销管理的细分化，让我们知道，在中国，CMO群体正在逐步形成。 中国营销正在转型，从推销时代到营销时代，市场与销售在交替着它们的交椅。万和电器集团市场部长徐卫国告诉我们，CMO要把握好市场与销售之间的博弈。 在这个CEO逐渐把营销管理职能剥离出来让渡给CMO的时代，CEO与CMO的分权成为一大课题，CEO与CMO如何分权？随之产生的问题又如何解决？深圳南方略营销咨询公司董事长刘祖轲跟我们一起探讨了解决方案。 从不知营销为何物到知道营销、了解营销，再到把营销作为企业的核心，至此，CMO被寄托了太多的企业希望和使命。南菱汽车销售公司营销总监张勇提醒说，CMO要更加有耐心，因为CMO的成熟不能游离于营销系统与企业之外，改良（而不是推倒重建）更适合当今的中国企业。 营销管理的细分化 爱仕达电器有限公司销售总监 俞雷 社会分工越来越细，这是所有行业的总体发展趋势，尽管不少职业会逐渐消失，但是，更多的职业却会诞生，这就是潮流。 十几年前，那时候企业的销售人员还处于跑业务阶段，销售在企业里的地位并不高。然而，推销时代过去了，市场成熟了，可以说，也就在几年前，才有了营销管理者。而营销管理的细分，将是今后中国营销领域最大的变革。 目前，在跨国公司，先进的营销系统已经至少分成了以下四个部门：第一个是销售部门，这个部门的主要工作是分销、渠道管理、经销商管理和执行公司的各项促销计划；第二个是市场部门，这个部门的主要工作是研究产品的定位、上市、消费者细分以及广告的制作与投放；第三个部门是销售发展部或者叫做通路营销部门，这个部门连接市场与销售部门之间的工作，把市场部的策略导入销售部门，以确保公司的总体营销战略在销售部门执行的时候不至于走样；第四个部门是销售运作部门，或者也叫销售营运部门，这个部门是由销售内勤系统发展而来的，但现在的作用远不止于此，这个部门更多地承担了市场营销部门与供应链衔接的工作，并且也负责销售部门的各项数据采集，包括滚动销售预测、销售订单处理以及工厂储运与第三方物流之间的衔接。 现实情况是，企业常常不是机械地设立这四个营销部门，有些企业把某些职能合并了，也有一些企业把这些功能进一步细分。但总起来说，中国企业的营销系统也正在或者必将朝着这一方向发展，按照这四个职能进行细分。 在这些部门中，有时还有更多的小组。一般而言，产品品牌越多、销售额越高，其组织架构就越复杂。CMO就是企业主管这些部门的最高级别行政人员，CMO可以是销售与市场副总裁，可以是销售与市场总监，也可以由销售总监和市场总监两个人担任。说到底，CMO就是那个对产品销售负完全责任的人。这样说也许还不够，因为市场营销本身是个循环，准确一点说，CMO是促使企业生意正常运转和增长的人。总裁要花很多精力在营销上，但是，营销毕竟只是企业里的一个部门，而总裁未必是企业里最具有营销专业知识的人。事实也证明，随着企业的发展，规模越来越大，对于营销这一职位上的人，专业性的要求也就越来越高。对外，CMO要面对的是消费者；对内，CMO要面对的是销售和市场的运作系统，以及和其他部门之间的沟通，而这绝对不是一个总裁可以兼职去做的工作。 在营销管理职能细分得比较充分的企业，CMO是一个现代营销意义上的、基于战略决策的营销管理者。可以说，一个企业拥有真正意义上的CMO，那么这个企业的营销水准肯定是比较高的，其管理也是规范化、国际化的，而且市场也是相对成熟的。对于目前国内的企业而言，CMO群体正在逐步形成。这个群体的成熟，将标志着中国企业营销的成熟。 CMO要处理好市场部门与销售部门之间的博弈 万和电器集团市场部部长 徐卫国 可以说，正确把握好市场部门与销售部门之间的博弈，是现阶段中国大多数企业CMO的主要功课之一。销售部门与市场部门是大部分企业都设立的职能部门，当这两个部门完全处于平行地位，而又没有一个很好的机制与管理策略来平衡这个两部门的时候，冲突与矛盾也就由此而生。现实中，两个部门独立运作、分别考核，很容易造成这两个部门的“貌合神离”。例如，企业推出了一个产品，它不可能在本年度给企业带来很大的收益，但它将在技术成熟、市场成熟后成为企业的主打产品，从而在市场上领先同行。这种情况下，销售部门就有可能在销售业绩的压力下，对这个产品漠视甚至是抵触。 万和在企业内部把市场部门叫做策略部门，市场部长叫做“参谋部长”；把销售部门叫做执行部门，销售部长叫做“作战部”。不久前我们在两个部门之间举行了一场辩论赛，主题就是“策略与执行，哪个更重要”。这一讨论至少透露出这么几个信息：第一，市场与销售不和谐的可能性确实存在；第二，市场与销售都非常重要，一个是指导，一个是行动，共同形成营销的合力；第三，市场与销售必须有一个起主导作用，另一个起从属作用。过去我们企业“两张皮”现象比较严重，但营销部门必须用一张嘴说话，要有统一的口径。企业的营销常常会有所偏向，或者是销售导向型的，或者是市场导向性的。可以说，目前大多数国内企业仍然是销售导向型的，万和在很大程度上也是如此。我们衡量营销部门的成绩，往往偏重于要看到立竿见影的效果，这当然是偏颇的。拥有一个强势的市场部门是企业建立强势品牌的基础。品牌的形成需要严密的规划加上高效的执行，而要做到这两点，企业如果没有一个强势的市场部门，是不可能实现的。意识到这一点，我们正在逐步改革。 我们强调，营销管理者同时是经营者，要把以衡量盈利能力的单一考核标准向经营的综合考核系统转变。市场部门不仅在传播、品牌提升、营销系统的规范化整合上对企业负责，也要在人力资源管理、系统创新方面拥有决策权。万和目前处于品牌提升期，在品牌传播方面要有所作为，要让品牌形象符合现代人的心理习惯，这对万和的下一个10年具有重大的意义。与销售业绩相比，这看起来相对虚幻，我们要通过沟通，争取企业内部的理解。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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