俞尧昌：

　　嘴大就是硬道理

　　尽管格兰仕的最后决策权并不在俞尧昌身上，但堪称家电业界的第一铁嘴的他，为格兰仕省了上千万甚至上亿的广告费，在炒作价格方面以及在事件炒作上，俞尧昌确实是运作大师。

　　俞尧昌的底气来自于格兰仕的成功。可以这样说：格兰仕造就了俞尧昌，而俞尧昌离不开格兰仕。格兰仕占有全球近30%的微波炉市场，国内市场占有率接近70%，出口额占总销售额的40%，其中，OEM功不可没。

　　利用中国劳动力成本的优势和地理优势，把别人的生产线引进过来；从而规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来。于是，格兰仕开始打价格战。格兰仕的价格战与长虹的价格战相比，更有底气，也更频繁。

　　当然，格兰仕的价格战是其战略成功运作下的一种必然。格兰仕对于中国企业而言，真正的价值在于开辟了做品牌与做工厂之间的“中间道路”。

　　中国企业曾经对品牌一窍不通，但是中国人有赶大集的从众习惯。于是，仅仅是一窍通了之后，所有中国企业，不管实力大小，都疯狂而执迷地要做品牌。企业家们更是言必称品牌，完全不顾自己是否虚不受补。

　　而此时，格兰仕大胆提出要做“全球家电制造中心”，替世界名牌“做苦力”，无疑是一种胆略，一种见识。格兰仕的算盘是，既做自有品牌，也做OEM，待实力强了，将别人的优势转移到自己的产品和品牌中去，实现自有品牌的质变。

　　这无疑为中国企业开辟了另一条在理论与现实中皆可行的道路。

　　在2003年一场令人关注的“格兰仕懂不懂营销”的论战中。批评者从营销学的角度来批评是有道理的。关键的问题是，营销是从属于企业战略的，而企业战略的选择更多的是一种现实的选择。如果将营销放大到一个过高的位置，那么对于企业而言是相当有害的。

　　张朝阳：

　　品牌娱乐化先锋

　　张朝阳这位一度被媒介质疑成只会作秀的互联网界的“花花公子”，其深藏的品牌之路却被人们所忘却。

　　搜狐的品牌策略是：首先，打造个人品牌；其次，将个人品牌移植到搜狐品牌中去，提高搜狐的知名度与美誉度。

　　海归的光环在第一次互联网大潮时已经用尽了，当网络新机会出现的时候，张朝阳不可能在这方面作文章了，但是，网站要聚笼人气，一定要有个人品牌，而且这个品牌不能是专业性的，必须是大众娱乐化的，才能中搜狐的品牌形象相吻合。于是，张朝阳出动了。

　　我们看到张朝阳的“时尚手机之旅”了，张朝阳时而明星扮相携亚姐亮相，时而大都市巡游，时而背起硕大的登山包勇登雪山，时而出人意料的出现在某个乡镇的简陋网吧。在某些时候，张朝阳的作秀跟他的年龄相比甚至显得有点令人难过，但张朝阳的这一切，确确实实地让人们感受到了互联网的人性化和丰富多彩，使得人们想起网络的时候，首先想到的是娱乐、时尚和生活。

　　张朝阳的策略非常巧妙。他很明白，个人品牌的娱乐化过度之后，负面的效果会不断积聚。于是，搜狐通过移情效应，将其年轻时尚的个人形象移植到搜狐的品牌中去，打造搜狐品牌的年轻时尚的品牌个性，使得搜狐的品牌知名度和品牌个性逐步展现在公众的面前。

　　张朝阳用人们的移情心理，塑造个人品牌然后促进搜狐品牌的发展的方法值得思考。但是这种策略必须在其对品牌宣传起到积极作用的时候。

　　正如，现在搜狐请姚明做品牌代言人一样，他想逐步淡化自己在搜狐品牌中的作用，打造搜狐品牌。这与李宁逐步淡化自己在李宁品牌中的形象有异曲同工之妙。

　　从某种意义上而言，这种带来行为艺术性质的娱乐营销，为中国企业的品牌缔造提供了更加深入的想象空间。品牌是什么，为什么在许多企业眼里，品牌就是促销活动，就是发发软文，就是弄好标识？中国企业的品牌建设者们，确实应该开扩一些思路，变通一些品牌塑造、企业经营的方法，走出传统的惯性思维的禁锢，大胆创新了。

　　孙宏斌：

　　潜规则挑战者

　　中国房地产业的潜规则，更多的是低调、保密。在这个原因不言自明的潜规则下，许多地产商强调的是控制风险，具体而言是控制规模与速度，因为规模与速度一旦上去，就难以低调，更难以保密。

从表面看来，万科是一个异类。王石什么都说，还要去登山，甚至拍广告，性格似乎张扬。但是现实是什么呢？作为中国房地产的老大，万科虽然号称在全国扩张，但是其在全国的市场占有率不足1%，利润的实现更多的是依靠深圳这个据点，这就是潜规则下中国房地产的现实。

　　孙宏斌看起来是这一潜规则的挑战者。吴思在《潜规则》一书中说，谁要破坏这个潜规则，谁就会受到无数势力的扼杀。说扼杀似乎残酷了点，但顺驰的压力显然是巨大无比。当孙宏斌在台上慷慨激昂地表示2004年要做到百亿元时，下面的王石发话了：“小孙，是不是要注意控制点风险？”

　　顺驰的制胜法宝恰恰就是规模与速度。规模放量，速度飞快。规模与速度，离不开拿地，尤其是异地拿地，这是中国房地产开发最关键的问题。2003年以前，地产商异地发展严重受阻的一大原因就是由于土地政策不透明，导致地产商在异地扩张时，与当地开发商相比，明显处于劣势。而2003年年中国土资源部新出台的土地政策被业界普遍认为是地产商异地扩张的利好消息。

　　强调速度的孙宏斌只有通过市场手段以近乎粗暴的方式拿地。万科已经数次败给了顺驰，据顺驰上海地产公司董事长闵锋说，在一次交锋失败后，“听说万科有人哭了”。

　　自2003年年初顺驰向石家庄、济南、上海派出团队去考察市场、攻城掠地以来，所到之处，顺驰对举牌竞标同一块土地的地产商都进行了强有力的“狙击”，不少比顺驰有实力、有名气的地产商因此败下阵来。顺驰开始成为业界一家有“杀伤力”的公司。

　　在一次出局后，河北卓达集团忿忿然，其总裁杨卓舒在一份致业界的倡议书中表达了对顺驰不满，认为顺驰参与竞标扰乱了石家庄的土地秩序，导致混乱局面，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递了错误信号，影响石家庄土地的持续开发，云云。

　　对顺驰特别是其资金链的质疑，是潜规则下的一种自然反作用力。但就事实而言，这种质疑不无道理。商业潜规则是存在于整个价值链条中的，因此，作为一个挑战者，顺驰面临的风险可想而知。尽管在形式上，顺驰的特色是房产开发与房产经纪同时运作，把房地产开发、中介、服务三者结合到一起，相互推动。这是孙宏斌成功的房地产连锁运营模式，也是孙宏斌营销手法的特点。房产开发与房产经纪同时运作，这一连锁经营模式实现了房源和客户信息的互通，实现了公司与客户之间的信息互通，最大程度地实现了信息、客户、市场三方资源的共享，一方面房产开发为房产中介提供了有保证的房源，另一方面，通过房产中介了解客户需求又为房产开发提供了准确的市场信息。这样，不仅运营成本可大大降低，还有利于完成企业的规模扩张和资本积累，使连锁经营模式获得更快的发展。但是，在中国，绝大部分人都明白，做房地产生意，地地道道的是“功夫在诗外”。

　　原载：《新营销》2004年第九期

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