“品牌专家”们津津乐道的“咖啡案例”就是：一杯咖啡值多少钱，到星巴克卖多少钱，多出的部分就是“品牌的价值”。

　　“品牌专家”们对科特勒的“顾客价值学说”自然是不屑一顾的。特劳特品牌战略资询公司在北京、上海、广州等地到处演讲的《中国品牌竞争力分析报告》，就直截了当地批评科特勒的“营销就是创造顾客价值”的学说，以为科特勒的理论“在今天的中国和在80年代的美国一样，很难行得通”。部分“消费者”也有“共识”，他们认为，“品牌”是“骗钱”的，品牌不能为顾客创造价值，“广告越多，价格越贵，质量越差”，“什么东西一成品牌，价格就贵了，但质量还是原来的”。所以，他们热衷于购买“促销价”，欢迎商超自制的、没有品牌但价格较低的产品。对于科特勒的指责，自然也是不屑一顾（科特勒说：“愤世嫉俗者了解所有的价格，但对价值一无所知”）。

　　“品牌”与“顾客价值”真是那么对立吗？

　　那么，“品牌”与“顾客价值”的真正关系又是什么呢？

　　一、“顾客价值”与“品牌定位”

　　顾客价值是企业为顾客（广义的顾客，包括渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者）创造的价值。科特勒认为：顾客总在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。

　　“顾客价值学说”对于企业制订战略、特别是品牌战略，有着决定性意义。可以说，一切“叫好不叫座”的品牌定位之所以失败，都是由于对“顾客价值”的忽视；而一些“不叫好却叫座”的品牌定位，那些尽管定位拙劣、却能取得一定市场业绩的定位，正是遵循了“顾客价值”的原则。

　　所谓公司战略，本质上就是顾客战略。因为，顾客是营销的中心。这一观念之所以被国内许多“大师”批判，原因是，这些“大师”没有弄懂什么是“顾客”。

　　以“顾客价值”为基础的“企业战略定位”，这里的“顾客”指的是“目标顾客”，而不是全部顾客。所谓“目标顾客”，就是所有的、关心你所提出的竞争点的那群顾客。

　　每个品类，可以有许许多多的竞争点，如彩电，最大、最廉价、寿命最长、最清晰、最薄、装饰效果最好、最防震……，都是“竞争点”；没有一个产品，能在所有竞争点上都占优势；没有一个消费者，能以同样的权重对待所有竞争点。所以，每个竞争点只对某群人而言最重要。视你所提出的竞争点为最重要特点的那部分人，就是你的目标顾客，就是你的细分市场，就是你的战略定位。

　　具体而言，“目标顾客”又可以细分为以下几类：

　　1．商业价值顾客

　　愿意以足够的代价为你所提出的“竞争点”买单的人。

　　只要你所提出的竞争点是以你的核心竞争能力为基础的、是你的优势之所在，你就能像呼吸一样自然地为这群顾客创造价值。否则，你就只是在玩概念，或者在为这群顾客的“真命天子”培育市场、鸣锣开道，为人作缘。

　　2．品牌价值顾客

　　他们是与你所提出的“竞争点”有关的舆论领袖，包括专家、传媒、行业协会，其他意见领袖。还有一些具有特殊号召力的终端卖场。

　　这些“顾客”，无论是购买的数量还是购买的方式、价格，可能都没有商业价值，但他们的态度与行为，能提高你的“竞争点”的号召力或你的竞争点的可信性。有时候，满足这群顾客可能无利可图，甚至亏损；但是，当赔的不赔必然导致该赚的不赚。

　　3．传播价值顾客

　　有些顾客（包括有些终端卖场），虽然可能商业价值不大，没有品牌价值，却是提高市场接触面，扩大影响力的场所。

　　4．其他顾客

　　还有如具有竞争意义的顾客，如具有维系网络作用的顾客，如没有价值的顾客，如表面上是机会实际上是伪装成机会的“陷阱”的顾客，还有处于竞争对手的“优势屏障”之内的顾客。

　　所谓“顾客定位”，就是明确“顾客组合”，就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配，去赢得哪些顾客、暂避免哪些顾客，永远防止哪些顾客。

　　所谓的“品牌”，仅仅是企业战略的外化，是企业战略定位的“脸”。所以，品牌的“定位”，就是品牌所要传递的信息（品名、包装等），体现了企业的顾客定位，体现了企业“顾客价值组合”的战略。

　　在长期的营销咨询辅导中，我们逐步开发出了一系列的“价值评估”的工具，能让企业精准、迅速地确定“顾客价值组合”。

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