3．交叉签审制，抑制腐败。

　　企业广告宣传物资制作中是否有回扣等问题，一直是“说不清楚”的事情。浪费点钱是小事，动摇军心、转移大家的兴奋点、耽误市场才是大事。于是，我提出给予全公司员工以采购建议权，并“交叉签审”。与上年相比，制作同等数量、质量的物资，不仅节省开支30多万元，也使制作经办人走出了“说不清、道不明”的境地，避免了误解，大家的兴奋点一致地转移到市场上，士气空前提高。销售部不少人以前一直对“我们在前方赚钱、他们在后方吃钱”不满，这次也表示，他们第一次有了“企业主人”的感觉。

　　本还想在采购系统推行“交叉签审制”，但没有来得及。

　　业绩就这样自然而然地、水到渠成地出现了。

　　后来，公司的衰落也非常迅速。

　　衰落的原因还是“心”。

　　1．投资者的“算计”心。一帮财务背景的“职业经理人”进入公司后，整天以“货款安全问题”、“送奶工游资问题”（我离任前送奶工收入有的已高达每月数万元）等观念影响老板，老板陆陆续续推出了一系列“算计”送奶工的政策。对经营层的态度也发生了变化，认为业绩的取得是市场的自然成长的结果；功劳是老板的。甚至请“信息技术专家”设计出能预测出未来一至几年内每天销售量的“数学模型”，实际上是不承认营销系统对销售业绩的作用。

　　2．经营管理层的不平衡心。当那些“本来该拿着几百元一个月到建筑工地干活”的农民兄弟在经营管理层的领导、指导下取得巨大业绩，能靠不太繁重的体力劳动送奶而每月挣到三四千、五六千甚至上万时，当企业老板一年能收回投资几倍、年收入几十乃至百倍于管理层时，手拿一二千、二三千一月的中高层干部们坐不住了。有人“关心”老板的收入来源，对“一部分人新富起来”不满；老板公开表示了“可以关心”她的收入，表示自信她的收入合理合法，但并没有理解管理层心态的变化。有人“告诫”（应该带有威胁成分吧？）老板：“人才的价值是要回归的，老板个人魅力是不能代替经济回报的”。

　　各种“短期行为”相继出笼。如：开发出销量大（个人提成多）、公司亏损多的产品；广告物资吃回扣；采购吃回扣；巧立名目向送奶工索取“贡品”，如想方设法地设计生日、小孩生日、搬家等聚会来聚收受送奶工的“礼品”；常常借口送奶工“服务不好”而调整送奶工的地盘，不肯“进贡”的送奶工被调到客户分散、收益少的地盘，“进贡”多的送奶工则被安排到客户密集、送货容易、收入多的“肥水区”。

　　由于TY公司是公认的营销水平最高的企业，它的最基层的业务员如促销主管、县乡级主管，跳槽到伊利光明等规模更大的大公司、奶其乐等大型合资企业，也能成为大区经理、营销副总，人才开始“逆淘汰”：不该走的走了、不该留的留了、不该来的来了。TY也获得了成都乳品行业的“黄埔军校”的“美名”。

　　3．送奶工心态变化。送奶工对公司开始怀疑公司“患了红眼病”，担心公司“过河拆桥”。客户资料不再全部上交；开始准备“脚踏两只船”。如，让家人到其他乳业送奶，以便于自己客户资源的“效益最大化”；对公司的促销活动“配合性投入”开始慎重，先假设“是否又在算计我”然后“小心求证”；甚至把促销品当垃圾卖掉。

　　由于TY公司是公认的营销水平最高的企业，送奶工的营销理念也超过其他企业原有的总经理、副总经理之类，所以，外面的世界对他们可能更精彩。倒戈现象终于象瘟疫般蔓延起来。

　　我离开之前的最后一年，作为营销负责人，我却不想谈营销，不想做营销战略或战术的培训；因为最需解决的问题已经是人力资源而非营销问题；于是在企业报刊上连续10个月发文警示“企业人力资源出事了”，并最后做了“心”的讲座，企图扭转局面。但人心向背已变，大势已去。

　　之后，公司领导层进一步把兴奋点转移到人际关系、内部控制，经营策略则退回到“推销型企业”轨道，企业没有了优势，就逐渐萎缩了。　

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