７月中旬，在金正这个苹果熟了又迅速烂了的时候，深圳市金立通信设备公司透露了要进入金正的信息，这个公司正是金正元老刘立荣成立的公司。1997年，杨明贵带领万平、刘立荣等成立金正公司，后刘立荣离开金正，在深圳创立金立通信；危难时刻“显”身手，元老打劫的出现对于金正的掌门人来说，意味着什么？

　　７月１３日，专门从事小家电制造的TCL家庭电器有限公司在南海注册成立，原格力小家电的总经理张勇涛成为小家电事业部领军人。小家电战略启动成为TCL加速推进“虎计划”的重要一环。从美的到格力，再到TCL，张勇涛的职业经理人生涯应该如何评价？

　　６月３０日前后，中国老八大名酒董酒彻底全面停产，原厂长被捕的是是非非并没有掩盖董酒的老名牌光辉，但一个酒厂却因为这一个人而全面停产。

　　从万平到张勇涛到董酒甚至到长虹的倪润峰，在创业家、企业家以及职业经理人的变迁中，让他们随波逐流的主线就是企业的发展。而就这种波诡云谲的变迁来看，如何从中迅速的剖析他们其中的规律并运用到企业的人力资源管理当中，这不仅仅是人力资源总监的迫切课题，相信也是企业家们需要辗转反侧的话题。

　　在如此多的表象之中如何迅速的理清思路不仅仅是考验ＨＲ智商的结果，它更多的需要考核这些企业管理者在历史领域中的透析能力。而融汇了众多表象于一身的晚清曾国藩的用人、驭人之道则为此提供了良好的参考。曾国藩，作为大清朝这个家族企业的职业经理人，同时，又作为一个收复新市场的湘军创办者，在融合了“职业经理人”与“创业企业家”角色于一身的他，在明哲保身与奋不顾身之间所作的策略可以成为HR管理的典范。

　　曾国藩：选择职业经理人有两种手法

　　从曾国藩身上也许能找到今天企业家正在苦恼寻找的答案。由今天的企业大量的人才离散的状态开始，曾国藩最被引为神秘的是他的用人学，在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚幕下。

　　归纳曾国藩的用人策略可以看出，曾国藩将人才分为两种：一种是属于有官气的人，一种是属于有乡气的人。有乡气的人出身比较贫寒，从下层社会走上来的，还有一种人是出身比较富贵，一开始就是富家子弟。这两种人怎么使用？

　　曾国藩认为：官气重的人，特点是学样子、讲官话、不实际，是心窍比较重的，而且圆滑取巧，最重要的是官气重的人关键的时候靠不住，不能深刻体会到下情，所有的文件都等着秘书写。作为一个武官，在处理问题上，必须做到口到眼到，尤其要做到身到，但官气重的人，往往不能做到这一点。象乡气重的人也有毛病，顾头不顾尾，喜欢张扬，没有把握的事情就去尝试。因此，曾国藩制定了他的用人标准：第一种是有操守而无官气，操守就是廉洁、正直，在中国古代它是包含了两个概念，廉洁、清廉。第二种是正直、主持正义。还有一种是没有官气能够一步步做具体的事情。第三种是做事有条理性，能够抓住纲和目。第四种是少说大话，少发议论，多做实事。

　　这些用人标准，对今天的企业来说，同样具有现实意义。但往往是，在企业的发展过程中，很多的企业都会不同程度地染上官僚习气，这就在择人标准上和用人艺术上会剑走偏锋。曾国藩家书中说过：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。特别是在管理高层经理人方面，曾国藩特别注重与幕僚的合作，他创建湘军最根本的一条就是：摈弃正规军的官僚作风。

　　站在历史的角度审视今天发生的一些事件，目前炒得沸沸扬扬的金正DVD，步入了他的同门师兄小霸王、爱多的后尘，这在某种程度上，从企业内讧、到远老打劫等问题的出现，不能不说与企业管理者在处理人事上的失误有着极大的关联。

　　民企的前身往往是私企，由少数人说了算，因此，民营企业在管理中很可能出现两种情况：要么是领导人大权独揽，容易造成决策失误；要么财权、股权、管理权更迭频繁，金正在这两方面，不可否认地都存在着问题。另外，从金正的内部结构反映出的情况来看，由于其内部臃肿人员繁多，签字程序漫长而无效，这也是金正DVD走向衰落的重要因素。内部人员的消耗战、以及企业在当初选拔人才不谨慎导致官气人才太多太重有着密切关联。

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