二、招商销售成功后所面对的利、弊，以及管理方法。

　　招商销售的利弊：

　　招商销售仅仅是销售网络组建或销售通道组建的方式之一，其目的是尽快打开市场、抢占市场份额、利用和整合代理商的人力资源、资金资本、网络资源等等的优势而促成销售。但因为代理商的个体差异、市场受经济杠杆的调节作用的影响，表现出不同的冲突及利弊关系。

　　其利弊主要表现为：

　　2．1招商销售的有利方面。

　　能利用代理商业的人力资源、公关资源、渠道资源、资金、资本资源等，做到“三快三省”---快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端，节省人力、物力、财力的直接投入。利用代理商，在当地区域拥有的天时地利人和的优势，如对当地市场营销环境、市场特征、销售渠道结构、终端分布、竞争产品不同区域的投资、促销手段等情况的了解优势，迅速占有应该得到的市场份额。配合企业的整体营销计划的执行。而代理商业也希望借助代理商业品牌资源、产品资源、营销优势、管理优势、市场准入机会等发展自己。

　　2．2招商的弊端：

　　招商销售的主要弊端是不利于市场的保护、限制企业的网络及销售发展

　　一般招商的诱惑和给代理商的共鸣就是进行相对垄断性的经营活动，而代理商业的希望任务与招商企业的所期望的销售指标有一定的出于，因此，在实际的操作过程中与企业目标有抵触，招商从某种程度上将限制了企业的发展；

　　招商销售也对产品的生命期失去了可控性。

　　因为代理商更看重的是利润，市场经济杠杆调节作用下，终端对价格相对敏感、加之现代通讯给信息带来的高度透明，很多企业主动或被动性打破游戏规则，形成价格和市场的混乱。给企业形象、产品形象、生命周期带来副面、甚至致命的影响。

　　例如，很多企业都能理解遵循2/8市场理论含义，后期很可能将所代理的品种作为吸引客户或增补的品种或进行异地调拨，释放出全部的利润，让给终端，这给以后市场的开发带来压力---------假设某产品现在的销售价格是10元，企业供应货价格为2元，代理商业利润为1元，市场运作费用将为7元，利于市场操作，如果代理商业销售价格为3元，供货价格不变，他的利润仍然是1元，如果我们再进行新市场的开发，费用将为0。在其下属区域招商价格上及促销方面也没有任何优势。只能形成给既定市场送货的尴尬局面。

　　另外的弊端是不利于管理：

　　代理商买断产品和销售区域后，无法执行公司的整体策划，无法管理销售价格、蹿货等实际问题，很多企业采取断货、设置隔离区的无奈办法，更无法在假如第一个代理商业失败后的重复招商，制约了产品销售、市场开发进度。

　　2、3招商销售的管理：

　　管理的理论基础：根据管理学大师德鲁克理论观点，企业若期望其分销渠道能有效迅速服务于目标市场，应该对其分销渠道进行有效的管理，使其为企业的经营目标服务。

　　通过各种招商方式找到代理商后，仅仅是销售通路的建设、销售的开始，只有实现产品的消化才完成销售，因此必须加强管理，才能使销售网络不断扩大，真正达到以点带面的目的。针对招商成功后的可预见性市场弊端、及常见的渠道冲突问题，对不同时期提出如下的管理建议：

　　2、3、 1进行市场招商的拓展和保护：

　　根据实际工作的经验，我们在某个地区招商结果仅仅是某个区域的点，并不能一次性发掘出全部的客户，而为了进行市场必要的保护，改变一个市场多个代理商的局面，应该在招商的供货价格上实行相对的统一，最好实行总代理制度。尽量减少代理商的交叉和重叠。

　　然后协助总代理进行该地区的分级招商，监督和协同代理商业进行终端配货，继续开发盲点市场。如果总代理不能配合，应该及时协商、继续发展同级别的同级代理，但应该预留管理费用，以为最终实行真正的总代理而准备必要的管理费用。

　　2、3、2加强价格体制的控管：

　　在销售过程中，应该严格控制最低销售价格，最好不要进行底价格、即直接按照招商价格供货，而是采取返利的方式，需要代理商提供详细的货物流向清单，按照清单返还利润，所有清单由公司相关部门核实。这样，既可以控制销售价格，也能控制冲货、蹿货的处理主动权。

　　2、3、3提供激励活动

　　通常认为，激励就是完成任务后给予的返利，实际上如果幅度过大的返利只会加大冲货、蹿货的机会，加大管理难度。

　　而我们只要帮助分析稳定的市场、扩大销售才是获得最大利润的最大激励，我们必须分析代理商业需要企业帮助解决的问题，如库存问题、现代信息系统的完善问题、先进的管理问题，我们对他们提供相应的帮助和支持，如通过与他们及各级别的代理商建立合作伙伴或战略联盟关系，相互借用彼此的资源优势共同发展、开拓市场，建立一套完善的销售分销通路，让代理商业获得一种长期、稳定的收益。

　　2．3．4建立共同发展的目标：

　　让代理商认识到共同发展的现实意义，能减少投资风险，能使各自的利益达到最优，确立实际的目标任务。

　　2．3．4建立严厉的处罚制度、规范销售行为：

　　必须建立一套完整、严格的处罚制度，不能仅仅看眼前利益、客户的大小而采取不同的制度，而是应该一视同仁。绝对避免给没有终端的所谓物流商业供货。

　　2．3．5坚决抵制蹿货、冲货。

　　蹿货、冲货，就是跨地区销售、或低价格销售，这是招商后管理的瓶颈问题，也是许多企业销售工作中遇到的最为头疼的问题，通常引起代理商之间的矛盾冲突、分销效率下降、严重破坏网络渠道价格体系，造成市场价格混乱、代理商业忠实度降低，造成销售网络萎缩甚至崩溃。当然，在规定的正常价格内形成的自然流动，可以对代理商业网络无法覆盖的空白市场进行有益的补充。

　　为了减少蹿货、冲货的可能，应该根据市场的实际情况确定销售任务，降低年底返利的标准和让利幅度，全部市场实行同一销售价格、供货价格，控制发货和代理商业的库存量、协同代理商均衡发展。实行定期的物流抽样检查，加大处罚力度。对于正常的商业流动性蹿货，只要被蹿地区能够提供证据、也就是被蹿地区已经注意到的市场，企业应该协同蹿货代理商业补偿全部损失，一般以划拨代理价格到销售价格的差价部分的费用。

　　逐步构建自己的销售网络，直接控制渠道终端。

　　2．3．6对成熟市场的拓展及管理：

　　所谓成熟市场指代理商业进行一段时间的运作后，市场进入良性的发展轨道，许多企业形成了销售既不下滑、也不增长的被动局面，主要原因是代理商或业务代表在现有市场已经具备一定的利润下不想投资而去开发新的市场。而企业也害怕调整、增加新的代理商与现有的代理发生冲突而影响销售。

　　对于这样的企业通常应该既要站在企业的发展上也要照顾代理商的情绪，建议按照一定时期的平均销售量确定其销售基本任务量，明确确定其现有的市场，然后再进行新市场的招商、开发工作。

　　例如，某企业某个产品实行的是医院临床推广和OTC推广的双重代理制度，因为临床推广的费用过大、OTC企业实行了CI导入及产品广告宣传，企业给临床推广代理商的费用远远大于OTC代理商的费用。这样，企业是根据各级别的代理商提供的销售的流向清单进行费用、利润的返利。因为临床代理商在临床推广过程中处方的跑方、也就是医院医生开处方后病人没有直接从医院买药而是在OTC市场终端的药店面药，造成了临床推广代理商的损失。临床代理商为了减少损失，甚至刻意提供虚假的销售流向支取相关的费用，冲击OTC代理商的市场，造成价格的混乱。

　　如果我们根据医院的平均销售量确定临床代理商业的销售，然后按照一定的比例配额补偿临床代理商业，或将该医院附近的OTC终端的销售数量按照比例划拨给临床代理商业用作返利的依据，再与OTC代理商业进行协商、适当补偿。OTC代理商也能接受，毕竟临床工作对OTC也有一定的拉动作用。

　　管理的关键在于企业应该加强销售流向管理、企业直接进行销售流向单的核实、打印、管理工作。对于临床代理商和OTC代理商均没有辐射的终端也许正是企业利润的增长点。

　　2．3．7实现代理商业的最终整合：

　　招商的最终目的是能利用代理商业的人力资源、公关资源、渠道资源、资金、资本资源等，做到“三快三省”---快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端。实际上是为了渠道的快速建设，在一定的市场前提下将全部的代理商实行整合。

　　2．3．8长期进行必要的教育、诱导

　　主要是让他们接受利润并不是供货价格决定，而是由销售价格决定的观点；接受产品附加价值，即网络组建对他们企业的发展带去的价值，让他们明确市场扩大的后期利益，将眼前的利润尽可能释放于市场的开发中去，而寻求更大的市场和利润。

　　2．3．9加强与代理商业的沟通，提供切实可行的促销方法和培训，加大拜访频率，定期组织代理商的联谊会，让代理商感到一种安全和归宿感觉

　　2．3．10企业内部推行区域负责制度，提高管理水平、提升终端管理意识

　　责任明确，有利于市场的精耕细作，建立良好的客户关系。做好终端市场的营销计划及培训指导工作，了解市场的开拓进展情况、终端的建设情况、客户经营状况动向、负责建立良好的客情关系，及时返回市场信息

　　终述：

　　招商销售的方法和所有的销售方法一样，均有利、弊.但只要能够灵活运用，结合销售理论基础加以创新；制定完善的管理制度，因地制宜加强管理,仍然是一个快速将产品导入市场、并能迅速实行销售增长的最佳方法之一。

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