二、目标明确，决心要大，用力要狠

　　企业及时把握时机退出多元化经营时，还必须决心要大，用力要狠，打蛇要打三寸而不能惊蛇。同理，企业做减法时，拖泥带水，当断不断，力度不够，必受其害。

　　1．必须明确目标

　　赢利模式和可持续发展是企业发展的核心目标。赢利模式就是企业将资金、人才、技术、品牌、外部资源等要素巧妙而有机地整合在一起，并为企业创造价值的独有经营模式，它是一个动态的有机系统。通过什么方式可赚到钱，而且可持续地赚钱？赢利模式主要包括以下几个要素：①全局性、长远的大战略思维；②利润点、线、面的有机结合与价值链的整合；③高超的资源运作能力。

　　从华立对生物制药产业的构建和手机芯片产业的开拓，以及对电工仪表行业的整合过程中，我们已经隐约看到了华立的整体盈利模式，汪力成塑造的是一个庞大的产业结构体系和以此为基础的多利润区。汪立成把企业分为四类：①卖标准的，比如美国的CDMA霸主高通公司；②卖技术的；③卖服务的；④卖产品的。华立应对全球化的竞争，必须运用资本手段掌握知识产权优势、核心技术优势，站在产业链的高端，这样的企业才有核心竞争力和可持续发展力。

　　许多人将微软的成功归结为技术力量的强大，归结为盖茨的发明（DES是在艾伦的协助下买回来的）。其实，微软的成功主要应归结为找到了一个快速发展的战略，而战略的核心就是它独特的赢利模式，简单地可以叫做“开拓并占领不断演变的大规模市场”，具体可分解为以下五个原则：

　　（1）尽早进入不断演变的大规模市场，或者以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成；

　　（2）不断改进新产品，定期淘汰旧产品；

　　（3）推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或者继续成为行业标准；

　　（4）充分发挥新产品和关联产品的标准优势，充分发挥供应商的优势；

　　（5）整合、拓宽并简化产品销售渠道以进入新的大规模市场。

　　2．决心要大

　　多元化总是有巨大的诱惑力，而过度的多元化会使企业丧失核心竞争力，丧失特色和生命力。任何人的智力和精力都是有限的，如果把有限的精力、智力、时间集中办一件事，往往事半功倍；否则，随心所欲、四面出击、八方应付、往往力不从心，结果事倍功半，甚至全盘皆输。王石在万科多元化进行得红红火火时，发现了多元化潜在的危机，于是激流勇退，痛下决心，关停并转， 将1.3亿元的回笼资金投向房地产业，进行专业化发展，使万科成为多元化危机时代的幸运儿。

　　3．用力要狠

　　华立集团在意识到多元化“陷阱”时，在高速行进中突然刹车，在坚持两大主导产业基础上，把属于行业第四位以下的成员逐步通过资产重组，进行集团产业结构的重大调整，有所为，有所不为。通过调整，华立涉足行业从12个减少到4个，企业成员从原先的23家减至18家。华立从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽身出来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。如此大的决心，如此大的手笔，不得不让同行和业界人士钦佩。

　　奔驰前任总裁曾想让奔驰公司变成全球最大的科技公司，为此，他收购一个军火企业，一个航空企业，一个电子企业等，结果家家亏损，只有老本行汽车赚钱。1999年，新任总裁上台后，为了扭转因多元化扩张而带来的76亿马克亏损的局面，痛下决心，把航空、电子、高速铁路等公司全部卖掉，只保留自己的强项——汽车行业。之后，奔驰很快东山再起，接着收购了美国的克莱斯勒汽车公司。现在，奔驰公司已成为全球汽车行业的“老二”。

　　三、痛下决心做减法，把握尺度，方法得当

　　在企业把握时机，痛下决心做减法时，还应方法得当。减法不是随随便便、毫无目的地用简单的方法进行缩减，保留现金牛业务是不用说了，还要保留虽然尚需投入和支持，但属高增长、强竞争地位的明星业务，还要保留与主导产业相关的，有可能转移到明星业务的部分问题业务，果断地砍去与主导产业无关的产业和瘦狗业，保留并逐步形成最具核心竞争力的产业。因为企业选择自己较为适合的，具有优势的基础主导产业，可以使企业在较短的时间里形成专业化的核心竞争力，保证企业长盛不衰的活力。

　　多元化对企业来说是一把双刃剑。在核心产品优势不断加强的前提下，多元化使华立快速发展，但又险些将华立拖向陷阱。幸亏从1995年开始，华立提出了“调整战略、优化结构，实现从量到质的大转变”的经营思路，并在此基础上确定了“优化战略、缩短战线、集中力量、扶优扶强”的经营战略，并突出“两个90%”战略：集中90%的人、财、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电工材料两大主导产业。有所为，有所不为。华立主张“要做就要做最好”，砍掉了许多处于行业第四位以下的成员企业。1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81％，并且以国内市场40％的占有率成为名副其实的国内同行业老大。万科从一个成功的多元化的企业逐步“减肥”，卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产。最终树立了房地产业的龙头地位。

　　企业决策者在研究如何加速企业良性发展时，可以参考此法，为企业战略发展提供明确的思路。

　　企业在发展过程中必须学会做减法法则才能尽快形成核心竞争力，确保企业的基业常青。

　　本文选自尚阳最新著作《商理——中国当代企业竞争方法》，由机械工业出版社出版。该书采用西方商理的思维模式，用简练朴素的预言、规范缜密的文体，站在中国市场经济的历史高度，以独特的视角归纳总结出自改革开发以来，中国数十家著名企业的成功经验与失败教训，对其中蕴藏的实力进行了科学的阐述，将其中最核心的、便于存取的、可以复制的、具有普遍指导意义的商务理念和经营规则进行整理提炼，深刻揭示了中国当代企业精英的创业人生，感性再现了当代成功人士的创业历程，理性地概括出当代企业成功的55则商理。该书无论对企业中高层管理者，还是对企业管理学习者或商务策划师，都极具研读价值。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0571-88397948，电子邮件： sycc@syc.com.cn 。

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