当企业经过多元化的发展，进入稳健期或二次创业期时，既有稳健的产业基础，又有不稳定的产业群，企业在人才、管理、资金都可能处于十分被动的局面。为了能使企业放下包袱轻松前进，快速良性发展，决策者往往会在决策时为难，如同鸡肋，舍不得、放不下，影响了企业的发展速度，给企业带来巨大风险。

　　产业发展战略有加法、减法、乘法发展法则之分。企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法, 放弃自己不具优势的产品和经营项目, 逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。今天，由于多元化导致企业失败的例案实在太多，所以企业一定要学会做减法。

　　一．准确把握时机，不宜过早也不能过晚；

　　二．目标明确，决心要大，用力要狠；

　　三．痛下决心做减法，把握尺度，方法得当。

　　1994年，因多元化而快速膨胀的华立集团，陷入了盲目多元化扩张的危机中。当意识到“陷阱”已经在眼前的时候，华立总裁汪力成决定从当时所从事的多种行业中做减法，实施优势化经营战略，把涉足行业从12个减少到4个，成员企业从原先的23家减至18家，华立也从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽出身来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。经过调整，1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81%；实现利润2.07亿元，比1998年增长了290.57％。

　　深圳万科当初也是随潮流而动，搞多元化。万科除地产项目遍布全国12个城市外，还涉足商贸、工业、地产、证券、文化五大行业。看上去，万科和当时许多公司一样，红红火火。但是，万科总裁王石看出了毛病。大部分企业都在追逐暴利，盲目搞多元化，结果资金分散，管理混乱，企业随时可能垮掉。于是，他决定改变策略，调整战略，主张专业化。为达到此目的，他把一些赚钱的企业“关停并转”，甚至卖掉，回笼资金1.3亿元，由多元化经营转向专业经营房地产，由房地产多种经营转向主要经营住宅，投资由12个城市转向北京、深圳、上海和天津。万科利用回笼的资金，集中力量搞起了一批高品味住宅，使“万科”地产品牌声名远扬。

　　我国一大批的民营企业，就是这样东捞一把、西捞一把起家，通过这种方式完成资本的原始积累。企业的资源有限，天底下也没有无所不能的企业和企业家，因此，企业必须学会从所从事的多行业中做减法，从多元化到专业化，收拢五指，握紧拳头。五个不如一个拳头。　

　　一、准确把握时机，不宜过早也不能过晚

　　多元化经营既有诱人的前景，又可能是一个大陷阱。华立汪力成形象地总结说：“发展中的诱惑是很多的，往前看，到处是机遇；往后看，到处是陷阱。”因此，企业实施减法发展法则的同时必须把握时机，不宜过早也不宜过迟。过早，企业会失去探索和发展的机会；过迟，企业则会跌入多元化的陷阱，不能自拔。

　　企业要把握好时机，必须谋时而动。因为企业的发展是一个动态的过程，企业经营中的内外部环境都是不断变化着的。假如企业所在的行业已经是所谓“夕阳产业”，企业已经没有多大的盈利空间，或者由于技术的发展和替代品的出现，就会对企业产品构成很大的威胁。当今企业已经处于微利时代，有的甚至无利，这种情况在短期内不可能改变。这时，如果企业还是固执坚持多元化，放马南山，无疑是死路一条。国内外有许多知名企业，因无法及时扭转多元化扩张陷入困境而轰然瓦解。印度尼西亚的顺玛银行、日本的八佰伴集团、美国的人民快运集团、中国香港的百富勤投资银行、中国内地的巨人集团等等，就是典型的例子。

　　企业要及时把握好时机，还必须时刻具有危机感。一般来说，只有在危机显露出来之后，企业才会无奈地收缩摊子，调整战略。华立和万科的高明之处在于，企业在高速发展的过程中，决策者就看到了多元化经营隐藏着的危机，还没有到陷阱的边缘，就突然“刹车盘整”，避免了陷入困境。这与企业领导的具有强烈的危机感是分不开的，他们没有被一时的成功冲昏头脑。

　　企业要及时把握好时机，还必须未雨绸缪。汪力成说：“当一个企业的主业处于外部环境最佳、自身发展好状态的时候，企业应该考虑寻找新的经济增长点并加以培育。因为外部环境最佳的临界点之后，就会向趋于‘恶’的方向转化，那么，企业生存发展环境就会变得严峻，随之而来的挑战可想而知。特别是对华立这样的传统制造企业来说，退出的成本非常高，更应该未雨绸缪。”波士顿矩阵理论将集团下属的业务按增长速度和现金流的标准分为明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务四类。对处于弱竞争地位，低发展，还需投资方可维持的瘦狗业务，必须尽早退出；对于低竞争地位，需要投入大量资金支持的问题业务，要及时分析其是否可以转移成明星业务，希望不大的就要改、转、停。这里，时机把握非常重要。

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