工具篇

　　文/本刊记者 范亮　　

　　改革开放25年来，中国营销人在不断“进口”的先进营销理论和营销大师们的“训示”中，脚步踉跄但却发足狂奔，留下了很多血与泪的教训。被称为“有史以来对美国营销影响最大”的书籍《定位》写于20世纪80年代，然而中国的多数企业至今还在青春盲动和迅速衰老、死亡之间演练生存游戏；菲力蒲·科特勒被美国营销协会推举为营销思想界的第一领袖，但是中国的大部分企业家读罢《营销管理》，仍然不了解中国企业之间的战事为何只能依靠“价格战”来终结。怎样才能让那些“进口”的旧船票登上“本土”企业的新客船，让营销人员从花花绿绿的工具箱里，挑出那些适合企业实际需要的营销工具，为中国企业尤其是遭遇成长瓶颈的企业破解迷局呢？为此，我们采访了易中创业管理咨询公司董事长宋新宇博士，希望他对企业营销的长期观察和深入研究成果，能够给我们以启发。　　

　　客户关系的推进

　　引导营销进步

　　记者（以下简称记）：一般来说，在确定战术之前先要决定战略。在营销领域，我们的企业在选择营销工具之前，是否也应该先确定自己的战略？

　　宋新宇（以下简称宋）：我一直认为战略层面比执行层面更重要，如果方向错了，执行面的事情做得再好也没有用。战略是方向性的东西，所以从这个角度说，中国营销界25年来的变化，首先是营销理念的变化。

　　这种变化又首先体现在对待客户的态度上。在计划经济的时代，中国企业没有客户这一观念。改革开放之后，许多企业开始转变观念，认识到“客户是上帝”。到今天，一些走在前面的企业已经开始第二个转变，把“客户是上帝”这个很笼统的理念转变成对目标客户的关注，也就是细分目标客户。真正成熟的企业不是把所有的客户都当做上帝，而只把那些适合的客户当做真正的上帝。企业能够为目标客户提供产品和服务，这部分客户也能为企业的生存和发展提供动力，企业与客户之间相互适合，才构成真正意义上的客户关系。

　　目前能真正知道自己的目标客户群体的中国企业只是极少数，它们能够了解客户的特点和需求，甚至发掘客户并不自知的潜在需求。而绝大多数企业还仅仅停留在“我要对客户好、要对所有的客户好”的层次上，这并不是企业最聪明的做法。因为这些企业不知道，每一个企业都必须找到自己的目标客户群，只有目标集中、明确，才能找到相应的营销工具和方法。当然，那些仍处于垄断行业的企业是没有把客户当上帝看的，这些企业凭着产品和服务有着一定的垄断优势还能存活，然而一旦竞争开始，最先倒下的就是它们。　　

　　工具崇拜很难抵达客户忠诚

　　记：中国企业对于营销工具的运用有一种崇拜的倾向，比如说对广告的依赖。我们的企业应该如何正确认识营销工具？

　　宋：营销不等于广告。中国企业在从计划经济时代的供不应求到开放市场经济条件下供大于求的转变中，逐步认识到了广告的作用。很多企业每年都有自己的广告预算，但极少有企业进入到客户关系这个层次。大量的广告可以提高企业和产品的知名度，例如采用巨额广告投放和人海战术的三株，以及曾经的标王爱多。但是这类企业的问题在于，它们并不知道自己的客户是谁。据我所知，中国的绝大多数企业还不认识自己的最终客户。企业可能知道它的经销商是谁，它们能告诉你自己的二级甚至三级经销商以及终端的名字，但却说不清楚自己的客户是谁，不知道自己的东西到底卖给了谁。这样一来，真正的客户关系就很难建立。通过广告达成的通常只是一次性买卖，大部分人只是买你的东西来试一试。而客户关系却是要把一次性买卖转变成经常性行为，让客户一辈子都买你的东西，是你的终生客户，这样的客户才有较高的忠诚度。

　　回顾这25年来营销工具和方法的发展，也能发现一些规律性的东西。上个世纪80年代和90年代初是点子大王时代，对于这一点我感触特别深。我是1993年进入咨询行业的（罗兰·贝格国际管理咨询公司），那时我们最大的对手就是中国本土的点子公司。这些点子公司的服务价格很低，而向顾客的承诺却是无限的，靠着向西方学来的零星营销知识和个人灵光一闪的智慧，竟然风行一时。

　　接下来是广告时代。很多很专业的广告公司，可以把广告做得很玄，有些企业则把广告用得很滥，已经没有消费者再相信这些广告和广告所吹嘘的产品了。现在有一个论调，认为公关行业的崛起会取代广告。其实公关也是营销工具的一种，它可能适合某一家企业的某一阶段，但就公关的作用来看，它取代广告的可能性不大，因为这二者有着各自的功能。如果说广告是让别人认识你，帮你提高知名度的话，那么公关就是让别人夸你好，是在提升你的美誉度。

　　2000年之后是一个终端为王的时代，所有的话题都围绕“我怎么样离顾客近一点”、“控制住终端”。因为以经销商为主的渠道里面容易出问题，例如不可控制，要经常进行变换调整，于是就出现了新的动向和新的措施。比如TCL就曾经自建渠道，最多的时候全国有1万多人，一个县一个县地建立自己的销售网点，加强对终端和渠道的控制，这是一种方法。但是这种方法很快被证明，这样控制终端对于企业来讲费用成本太高了。TCL最终不得不引入飞利浦来实现渠道共享，以降低费用。另外一些企业则是建立自己的直营店，例如服装、鞋类生产企业等等。如果企业不能控制自己的经销商，就不如自己建立终端直营店，然而庞大的销售和物流体系无疑将增加直接管理的难度，尤其对于制造型企业来说更是难上加难。但是还是有企业成功了，这些企业找到了适合自己的营销工具，也形成了自己的核心竞争力，而另外一些企业只好走别人的渠道，忍受渠道的不忠诚和盘剥。　　

　　有效组合营销工具是关键

　　记：对于企业来说，应当如何正确运用营销工具？　

　　宋：世界上没有一劳永逸的营销方法。企业需要不停地去琢磨、去创新，不停地去设计，把失效的方法替换掉，采用新的手段和工具，从而摸索出适合自己的营销工具。对于任何一家企业来说，营销工具的使用都应该是系统化的，是几种工具的搭配使用，而不是单一营销方法的运用，并且在企业的不同时期，营销工具的组合应该有不同的侧重点和不同的组合方法。

　　记：判断营销工具是否适合企业的标准是什么？

　　宋：营销工具和营销方法有很多种，如广告、促销、公关传播、特许加盟，以国美、苏宁为代表的连锁经营，以格兰仕为代表的低价策略，以戴尔为代表的直销，以安利为代表的人员直销，等等。过去以三株为代表的人海战术也是一种方式，具体在于运用的时候你如何设计，如果使用恰当的话也会取得成功。所有的营销方法，包括过去用过的，在今天都可能成为企业成功的法宝，关键就在于是否合适自己，合适的标准在于能否有效运用和控制。三株和红高粱之所以失败，就在于整个营销体系的失控：企业急速扩张而管理却跟不上，大量新招收的人员经过简单培训后就被外派，成本和费用超支，资金无法回笼或者被暗中截留。中国企业希望迅速发展，但是稳健的发展比快速的发展更重要，在可控性与速度面前我们宁可牺牲速度。企业要给自己正确施压，竞争对手的扩张也需要时间，加入WTO之后国外竞争对手的进入也需要时间，所以我建议我们的企业应当力求稳健发展。　　

　　宋新宇

　　1981年至1990年，在德国科隆大学学习企业管理，获硕士和博士学位。　

　　1991年至1993年，在德意志银行总部、杜伊斯堡分行及科隆分行工作并接受系统培训。　

　　1993年6月，加入罗兰·贝格国际管理咨询公司，先后担任顾问、高级顾问、项目经理、中国区董事总经理职务。　

　　现任易中创业管理咨询公司董事长，为清华大学经济管理学院MBA战略管理实务课程客座教授。

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