刘长乐：以最经济的方式挥霍明星效应 　

　　文/苏　东

　　他被尊为“佛商”，被称为传媒“智者”和“大亨”，是香港人传说中的“神秘的大佛”。

　　这就是凤凰卫视董事局主席、行政总裁刘长乐。心宽体胖，看起来甚至有点笨拙，但却脑子好使，既是经营奇才，也是媒体高手。刘长乐主持下的凤凰卫视，创意不断，好评如潮。从1996年开播，通过国际商业化运作，5年时间从一个频道发展为拥有5个频道的电视平台，从区域性的卫视发展为全球性的卫视。只要逮住机会，凤凰卫视的记者必然会及时灿烂，但真正的明星却是幕后的刘长乐。

　　关于他的身世，据称他曾在中央人民广播电台做过记者、编辑、新闻评论员及高级管理人员。1988年移居海外后，刘长乐在石油贸易和房地产业务上掘到了“第一桶金”，然后果断地从地产经营中激流勇退，避过了此后绵延日久的楼市低迷。

　　尽管凤凰卫视始终宣称自己的定位是全世界华人社区，内地只是它的一部分收视者，但是从经营的角度来说，凤凰卫视只能选择内地作为突破口。

　　而要在内地市场上切分蛋糕，必须满足两个条件，一是节目质量，二是突破限制。另类风格、成本控制和明星策略是凤凰卫视成功的三大利器。有人曾形容凤凰卫视是个“四不像”，既不像中国大陆的电视台，也不像港、台或新加坡的。对此，刘长乐曾说：“我们要做的是全力以赴为观众提供另类品牌，这是我们的卖点。”他所指的“另类”，是指在节目中加大港、台和中华传统文化的分量。这一点，通过凤凰卫视的节目主持人，就可以看得出来：既有来自台湾的谢亚芳与刘海若，也有来自大陆的陈晓楠等人，而闾丘露薇在进入凤凰卫视之前已经移民香港，这个主持人群体是完整意义上的中国团队。所以，刘长乐的一句口头禅就是“东西南北大荟萃”，这也是凤凰卫视节目的特点，而观众和市场对这个另类“拼盘”似乎并不排斥。

　　在成本控制方面，凤凰卫视在香港的演播室只有普通客厅大小，加上办公室、控制室等地盘，全部面积只有3000平方米，而且还不是在繁华的中环商业区，而是在九龙居民区；北京的“凤凰会馆”则蜗居于人民大学附近的一个六层小楼上，简陋的条件和凤凰卫视的名气无法相提并论，和国内电视台一掷千金的气派更有云泥之别。凤凰卫视中文台的全部人马只有150人，还赶不上内地一些省级电视台新闻部的工作人员数量。整个凤凰控股有限公司下辖5个台的人员也不过三五百人，名牌栏目“凤凰早班车”的班底就4个人，这还没有国内同类节目的校对人员多。而行程4万多公里、经过11个国家的“千禧之旅”，直接成本只有800多万元，这在内地的电视台是想也不敢想的事。对此，凤凰名嘴窦文涛曾借节目谈话自我调侃说：“（咱凤凰卫视）把女人当男人使，把男人当牲畜使。”　　

　　链接人物：

　　王长田

　　1988年，王长田从复旦大学新闻学院毕业； 1990年进入《中华工商时报》，3年后升任市场新闻部副主任；1995 年，他在北京电视台策划推出《北京特快》，并使其发展成为当时国内最优秀的新闻栏目。之后，王长田创办了光线传媒，如今光线传媒已成为中国最大的民营传媒娱乐企业，旗下拥有《娱乐现场》《海外娱乐现场》《中国音乐风云榜》等十几个强势节目、200多名员工，2003年广告收入超过2.5亿元，播出范围覆盖全国300多家电视台。

　　其经典语录：我们要做时代华纳的结构，也就是娱乐和传媒的综合平台。　　

　　张伟平

　　在认识张艺谋之前，张伟平的职业历程是某医院的药剂师、某外企的部门经理和地产商人。但在一次聚会上偶然与张艺谋相识，两人一见如故。张伟平作为电影圈的“门外汉”，没有电影圈墨守成规的做法，而是真正把电影作为一种文化产业来做，把成熟的市场运作手段运用其中，奇招迭出，大手笔不断，充分利用了商品包装和市场营销手段，创造了《英雄》奇迹。

　　在认识张伟平之前，张艺谋已经是享誉世界的大导演，但直到认识张伟平之后，张艺谋才成为一块商机无限的金字招牌。他们共同创造了《英雄》奇迹，并将《十面埋伏》的梦想变成了现实。张艺谋与张伟平的相遇，堪称艺术与商业的完美结合。

　　经典语录：张艺谋是种萝卜的,我是卖萝卜的。

　　杨元庆：一流大副，尚待证明的船长 　

　　文/范　亮

　　2004年是杨元庆的不惑之年，也是一个让他感到压力倍增的“多事”之年。

　　面对3年大考成绩单，杨元庆兴许后悔3年前的冲动。3年前杨元庆对股东的许诺是：3年之后营业额完成600亿元，冲击世界500强！而结果是整个联想控股的业绩而只有403亿元。

　　而自从联想战略裁员风波出来之后，一时之间，杨元庆受到了四面八方的责难。这场议论的焦点在于：一场比赛输了球，究竟谁应该承担责任？凭什么只换球员不换教练？

　　面对股东“联想集团为何去年盈利只增长3．5％"的质疑，日前，联想集团主动把其7位董事今年的薪酬平均减少四成，其中，总裁杨元庆的年薪减少一半。

　　尽管联想老帅柳传志“护犊”心切，强调杨元庆的任命是经过监督及考察的，联想集团2002年至2003年的盈利有５０％的增长。但杨元庆自己仍坦然承认：“2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”杨元庆的这种敢于担当责任的精神，说明当年柳传志评价杨元庆、郭为“哭着喊着要进步”确实眼光“毒”到。

　　1989年年初，杨元庆只是因为从中国科技大学研究生毕业之后必须要找一个工作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧联想第一次公开向社会招聘员工，于是，他就抱着到企业做研发，然后伺机出国的想法来到了联想。那时的杨元庆当然不会想到自己日后要在中国的信息产业叱咤风云。

　　仅仅4年过后，29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。当年联想电脑的销量为4.5万台，跻身中国市场三甲之列，杨元庆也因此被业界誉为“销售奇才”，甚至有一个出于嫉妒的说法把他形容为“卖PC的骡子”。之后的杨元庆更是一路春风得意：1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；2001年，成为联想集团总裁兼CEO，正式接班，被外界称为“联想少帅”。

　　但IT的冬天接踵而至。

　　就在联想的业绩徘徊不前时，联想最大的“敌人”戴尔在中国的业务却在以惊人的增长速度抢夺市场空间。2003年戴尔在中国市场上取得71.8%的超速增幅，从而成为迄今为止中国大陆PC市场上增长最快的电脑厂商。

　　付出学费之后的联想，新的3年规划是立马进行“战略瘦身”。“我们今年年初制定的联想未来3年到5年战略规划，战略规划里我们首要强调的是专注，以ＰＣ、手机的技术产品业务为代表的这块业务，是我们核心竞争力所在。”但今天的务实恰恰从侧面证实了过去3年的理想主义。　　

　　杨元庆访谈

　　记：谈一下被公众评选为“影响中国营销进程的25位风云人物”之一的感受。您认为自己对中国营销做出了哪些贡献？

　　答：我觉得这是社会各界人士对联想集团这些年来在中国IT市场上所取得成绩的认可，是对联想集团的厚爱。而作为我个人来说，我只是站在了联想这个巨人的肩膀上，不敢说我为中国营销做出了多大的贡献，我们只是在正确的时刻做了一些正确的事情。

　　记：您对中国的营销环境及现状是否满意？不满意的地方具体表现在哪些方面？应该从哪些角度改进？

　　答：不可能完全尽如人意。对于中国的市场而言，我们已经加入WTO了，很多以前的游戏规则发生了变化，一些过去的市场“沼泽地”已经不存在了，这是一件好的事情。但目前市场营销环境还处于过渡期，很多新的规则还没有完全建立起来，而旧的规则也已经不再适用。因此对于中国的企业来说，还需要不断地适应这种变化。

　　记：企业如何在并不完善和有待改进的营销环境里生存，进行更好的营销？

　　答：作为中国的企业，我们熟知中国市场的特点，了解消费者的需求。但是同样的，我们还存在很多思维惯性。在全球市场一体化的大背景下，要想做好营销我们必须不断地学习，不断地进行变革。只有敢于冲破旧的模式，敢于创新，我们才能在新的市场环境下生存，才能不断地提高企业整体的营销能力。了解并准确把握客户需求是做好营销的根本。

　　记：目前IT行业营销方面存在什么问题？营销创新以及未来远景如何？

　　答：如果说以前的中国市场可以靠一个好项目、一个好点子打遍天下的话，现在必须要有全面的营销创新体系才可能在市场立足。因此现在我们要敢于去变，只有这样才能成功。

　　段永平：敢为人后，后发制人 　

　　文/欧阳觅剑

　　外界认识段永平不一定是从小霸王游戏机的广告语“同是天下父母心、望子成龙小霸王”响彻大江南北时开始的，但当1995年段永平愤然辞职，并在当年9月在东莞市创立广东步步高电子工业有限公司时，人们开始对他感到好奇。

　　很快，在公司成立次年，步步高就出手8200万元夺得中央电视台一个黄金时段，以“股市又升了”的广告拉动其无绳电话夺得全国市场份额第一名；1997年虽在与爱多的竞标中落败，但在1998年和1999年的竞标中，分别以1.59亿元和1.26亿元成为实际上的“标王”。当“标王”现象频遭“魔咒”时，“无冕标王”步步高的业绩一直良好，其产品市场占有率都在前三名之列，无绳电话和语言复读机是第一名。

　　段永平在不同时间、不同条件下打造了两个全国性品牌，营销能力得到广泛推崇，他营销手法的特点，可以用他自己的话来概括：“敢为人后”和“本分”。

　　“敢为人后”，就是在市场定位上，甘心做跟随者，只进入成熟的市场，重视并利用先行者的经验，遵循他们已经采用的模式，自己不轻易进行新的尝试，以降低风险。

　　步步高是在VCD竞争最激烈的时候进入该领域的，很多人说这是夕阳产业，段永平则认为夕阳无限好，人多的地方往往最安全，虽然失去了市场先机，但看清了前车之鉴。

　　既然在进入时机上已经落于人后，那怎样才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”发挥了作用。

　　“本分”就是将该做的事情做好，在开拓市场时，做好每一个环节的工作，所有的工作都要齐头并进。广告只是营销的一个环节，“本分”要求服务、品质等环节也要与之匹配。

　　“本分”还要求认准自己的位置和能力，不做好高骛远的事情，从而不至于无端消耗资源。步步高在多元化的问题上非常谨慎，因为段永平将自己定位为中小企业，没有“做中国的松下”这样的目标。

　　陈　峰：手持佛珠的好斗客　

　　文/苏　东

　　据说出生于北京的陈峰13岁时曾在天桥学过说书。如果这种说法属实，那么人们对他的评价果然不虚：陈峰是靠“说故事”的能力领导海航集团乘风破浪的。

　　自1993年5月2日创立开始，海航集团的资产已由创业之初的1000万元──用陈峰的说法连半个飞机翅膀都买不起的可怜的一点资产──迅速膨胀到目前的240亿元，10年扩张2400倍，这样的奇迹很大程度上是靠陈峰不断向资本市场讲故事，从而不断获得资本市场青睐，然后获得大量的筹资机会紧密相关的。融资成功，然后持续不断地进行兼并重组，最终海航集团形成了由海南航空、美兰机场、长安航空、新华航空、山西航空、酒店集团以及其他子公司组成的大型企业集团。

　　外人常被陈峰的一袭白褂、一串佛珠的打扮给误导了，事实上陈峰不仅不是一个“老土”的管理者，反而是改革开放后最早接触过国外最先进航空管理的中国人之一， 1984年，他毕业于联邦德国汉莎航空运输管理学院高级管理和系统专业。

　　这使他总能站在航空发展的最前沿，如带头开拓公务机市场，率先做支线飞行等，这都极大地提升了海航集团的声誉。陈峰说：“衡量一个航空公司的指标是三项：安全、正点和服务。国内三项指标都获得第一名的企业，只有海南航空一家。”　　

　　清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东评海航：

　　海航集团特别像美国的西南航空公司，因为海航集团实际上是一个低成本策略的执行者。从这个角度讲，它在中国走得比较靠前，但跟国际水平比，我觉得差距还是很明显的。因为我们民航业整体的状况不好，更何况它是在一个夹缝里边生存的。海南航空要进一步发展，打造品牌，做中华民族的优秀公司，我觉得可能还是会有问题。（引自央视《对话》节目）

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