二、家电传统经销商的转型

　　在这一轮家电渠道变革中，受冲击最大的可能就是家电业的传统经销商了。新兴的规模化优势的连锁超市，对传统的习惯于高利空间，而又粗放经营的经销商来说，在行业过度竞争的压力下，真可谓是雪上加霜。经销商的生存与发展与企业的自建渠道一样，面临着同样的选择标准。我们通过对家电业经销商的咨询服务得出以下的看法：

　　家电业经销商的发展经历正处于第二个阶段向第三个阶段的过渡时期，也正是中间商洗牌的时期。对于经销商而言，要在未来的价值链中，成功的找到自己的生存位置与窨，有必要实现由传统经销商向中间服务商的转变：

　　传统的家电业经销商，要成功实现转型，必须构建自身的核心竞争力，与厂商和零售商在产业价值链中确立自身的价值和生存地位：

　　三、对当前针对家电连锁企业的看法的评析

　　1、厂商网络和超级家电连锁存在着利益上的巨大的和根本的对立。　

　　这种观点具有代表性。无论是家电连锁还是厂商自己的网络，都是构建制造商与消费者之间的桥梁，以最低的流通费用把产品有效的送达消费者的手中才是即符合市场经济的理论，又符合现实的选择。如果厂家自己的网络不能比家电连锁等渠道更有效率的完成这个使命，那么在产业价值链中，其生存的必要性必然受到挑战。因此，情绪化的的对待家电连锁，把厂商网络与超级家电连锁的对立和冲突看成是厂商与超级连锁的对立和冲突是不准确的。当然在实际的操作中，作为单个企业可能存在不适当的操作方式，但作为一种商业规模化经营的业态，其生机和发展的方向是不容置疑的。

　　因此，厂商必须以消极对立的态度转变为积极合作的态度，通过科学的，精细化的管理和运营来适应渠道变革的挑战。同时，家电连锁企业也应该意识到，其竞争的力量不仅是直接的对手，从长期的发展来看，厂商的支持是至关重要的。因此，厂商和超级家电连锁之间的长期合作必然是建立家电连锁企业竞争的优势的重要环节。

　　2、审视过分注重发展超级家电连锁渠道的经营战略，努力寻找和构筑平衡超级连锁的力量。

　　这是一些专家给家电厂商开出的对付超级连锁的“良方”。其实家电连锁企业并非一家，但家电连锁企业给厂商冲击是最大的，因为他彻底冲击了原有家电企业的利益分配链。如果厂商不能在利益的分配链上重新寻找分配的均衡点的话，那么为了制衡而制衡的结果只能是进一步加大其渠道的成本费用。非但起不到制衡连锁超市的作用，反而可能陷入行业内竞争优势，特别是渠道优势的丧失。

　　毕竞，相对于竞争对手而言，渠道与厂商的分配关系还算是“内部矛盾”。如果扩大这种矛盾，而不是通过精细化的管理来协调这种矛盾的话，那么，留给竞争者的将是巨大的机会。西方有句话：“取胜或者参与”，当厂商对规模化的商业企业的崛起采取有胜算的打击时，最好还是积极参与这种变革中去的好。

　　其实家电厂商应该对这种规模化的洗牌是再熟悉不过了，只不过发生地商业领域，厂商就感觉陌生了些。其实，以家电连锁为代表的规模化经营商业企业的兴起与发展，只不过是制造业规模化洗牌在商业领域的翻版。有什么理由只允许制造业的规模化，而不允许商业企业的规模化呢？

　　3、家电连锁的“管理问题”会制约家电连锁业的发展壮大。

　　这也是对家电连锁企业提出质疑最多的地方，虽然带有一厢情愿的色彩。但可以说是看起来比较有说服力的。因为市场上，家电连锁业的管理问题确实是暴露无疑。但仔细想来，似乎这个理由对我国任何行业都可以适用。

　　其实，谈到管理，我们不能避开竞争对手和环境，对于家电连锁而言，不管是人才的缺乏，管理的粗放，信息化的不足等等，这些因素只能是制约单个企业发展的因素，不能成为制约规模化商业企业的发展趋势的制约因素。同时，谈管理必须是在对比之中来看，相对于传统的家电销售渠道而言，家电连锁的管理应该是上了很大一个台阶。如果家电连锁业真的不发展了，难道厂商们希望回到传统的销售渠道上来吗？

　　从我国家电厂商的营销体系来看，其粗放的程度并不比家电连锁业好多少。因此，在新一轮的渠道变革中，厂商真正最需要考虑的问题将是：如何提升自身的营销管理水平，以适应规模化渠道销售的需要，而不是如何制衡连锁业的发展。如果等到规模化的连锁家电企业侵入地市级，甚至县级市场时，再来调整，恐怕为时已晚矣！　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： whgname@12.com

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	吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。
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