1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电! 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，3月11日，国美全国卖场清理格力！这两事件时隔六年，但从争议双方的态度，我们不难看出，厂家对市场的主动权已经逐步转移到了超级终端的手中。从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。传统的分销渠道模式受到了强烈的冲击。

　　根据商务部商业改革发展司的调查报告，2003年上海永乐和国美电器的销售额增长率分别高达80.2%和63.3%。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。而2000年时，这一选择比重还低于20%。

　　因此，可以说我国目前正处于新一轮的营销渠道变革阶段，这一革命对厂家、经销商、销售终端都产生了巨大的影响。过去赖以成功的竞争环境正在发生变化。厂家、经销商和零售企业都需要认清这一轮渠道变革的趋势与方向，认识自身的价值和不足，才能在新一轮的渠道变革中找到自己的位置和生存空间。要认清家电销售渠道变革的方向，有必要先知道我们面临的销售渠道变革的环境。我国现阶段家电销售渠道变革主要面临以下的环境特点：

　　——商业资本的崛起；

　　——民营资本的快速发展；

　　——超级终端时代的来临；

　　——连锁渠道的扩张；

　　——电子商务的崛起；

　　——粗放管理时代的终结。

　　在以上环境特点决定了我们在看待厂商关系，以及处理渠道矛盾时，必须站在一个发展的高度来分析，才能正确的作出决策。

　　一、厂家自建渠道与超级家电连锁关系

　　从90年代开始建立起来的家电厂商自有营销网络对渠道的介入程度和控制能力受到新兴超级连锁的挑战，以TCL销售网络为例，它已经被证明是中国家电业最为成功的一种营销模式，并且开辟了中国家电零售业由计划经济向市场经济转型的一个新时代。然而，也正是因为TCL拥有迄今为止最为成功的一个全国性营销网络，随着超级家电连锁快速的规模扩张和实力的增强，它对TCL现有的主要依托于中小单店分散经营的分销模式造成了直接的冲击。　

　　尽管我们也可以从中国市场的特点来证明，超级连锁在短期内还难以渗透到二、三级市场，但家电厂商在中心城市的传统客户体系受到了强烈的冲击。在一级市场的冲突已经是显现无疑。因此，在一级市场，如何来寻求新型的厂商关系，建立新的合作的平衡的渠道机制，已经是不容回避的现实。

　　在家电连锁超市的争议中，最核心一个问题是价格，其实，家乐福，沃尔玛等连锁巨头的生存与发展，无一不是以价格优势为武器的。在与厂家的谈判中，家乐福更有一套完整的培训采购经理如何压价的办法。仅从家电连锁企业压价这一点来说明厂商的关系会导致崩溃是难以立住脚的。

　　所以，我们说是行业的竞争格局造就了家电连锁超市的强势地位，是厂家们的竞争给予家电连锁以机会，而不是家电连锁天生就具有强势谈判力。家电连锁的价格战不过是厂家价格战在商业领域的翻版，其结局必然是造成家电商业企业的洗牌。从长远来说，厂家应积极参与这个洗牌的过程，而不是仅以对抗的心理或制衡的心理来采取策略。

　　因此，要寻求家电业厂商关系的解，必须把厂家、经销商和零售商值于价值链体系中来考虑，来各自寻求自身的生存空间与价值。任何情绪化的对抗是无益于构建健康的厂商关系，其最终结果是两败俱伤，却丝毫影响不了家电业渠道的变革趋势。

　　这里，判断家电业渠道变革的标准是什么呢？家电连锁超市能够发展壮大的一个根本原因就是：在达到同等的销售规模的前提下，厂家通过家电连锁超市渠道的“交易成本”低于厂家自建渠道的“管理成本”。因此，不管是连锁的模式，百货模式或者是传统的中小单店的模式，判断其能否在家电渠道变革中取得生存的空间的标准就是：

　　不论是经销商，连锁超市，专卖店或厂商自建渠道，其能否生存发展的条件就是其能否比其它的渠道更为节约交易成本，从而取得在制造商面前的“无替代”的效应，和市场上的竞争优势。家电连锁超市正是发挥出了这一优势，使得厂商在国美、苏宁面前显得即愤怒，又无奈。

　　在分析厂家自建渠道是否会被家电连锁企业替代的的问题时，不论是在一级的中心城市，还是在二、三级的市场，只能有同一个标准，那就是谁的成本更低。

　　TCL等企业在自建网络的培育中，培养了一大批区域经营性人才，但也同样培育着一批“营销管理的官僚”。自建渠道的成功必然取决于两个前提条件：第一是产品有足够的利润支持渠道的费用，第二是中间商业企业的弱小和管理能力比厂商差。随着“微利时代”的来临和以家电连锁为代表的中间商企业的崛起，自建渠道成功的前提条件逐步的丧失。因此，产品的销售回归到商业企业的手中是一种趋势。支持这种趋势的还有两个理由：

　　一个是成本的分摊，由于厂商自有渠道经营的狭窄性，决定其单位品种渠道费用分摊较综合经营的家电连锁高；

　　二是代理风险的控制。由于自建渠道的区域管理人员和厂家是一种雇佣关系，在中国特殊的环境下，加大了委托代理的风险。

　　基于以上的分析，我们有理由认为，以家电连锁为代表的规模化的零售商业企业还会进一步发展，进入二、三级市场，对厂商自建渠道的模式形成挑战。而厂商有必要结构性调整其销售渠道的策略。

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	吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。
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