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危机管理之公众攻略 公众是危机的火源。要解决危机，就必须扑灭火源。 危机的公众攻略包括两个部分: 一.正确处理投诉:把危机消灭在萌芽状态 二.公众利益至上:力挽危机于狂澜 曾经有企业家感叹:在当今社会,企业与消费者的力量对比之下,企业永远处于弱势.的确如此,随着新闻媒体和监管部门的压力越来越大,企业任何一个微小的疏忽,可能都会导致无法挽回的灾难.奔驰、三菱、东芝笔记本都因为不能正确处理消费者的投诉而大吃苦头；而三株、恒升笔记本更是在与消费者的争斗中由如日中天走向衰败。 消费者的投诉对于企业来说，如果处理得当，就会增加企业的美誉度以及消费者对企业的信赖感，成为提升企业形象的契机。如果处理不当，就会成为导火索，引爆潜伏的危机，加速企业的毁灭。 公众攻略可以概括为4S: 一．SORRY : 公众不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍、或拖延。 有一则寓言是这样的：很多山羊被牧羊人赶到羊圈里。有一只山羊不知在吃什么好东西，单独落在后面。牧羊人拿起一块石头扔了过去，正巧打断了山羊的一只角。 牧羊人吓得请求山羊不要告诉主人， 山羊说：“即使我不说，又怎能隐瞒下去呢？我的角已断了，这是十分明显的事实。” 这故事说明，不要试图去隐瞒事实。这也是危机管理中公众攻略的核心。 公众是企业经营活动的现有或潜在的对象。危机本身也许只涉及到很少的一部分,但是潜在地会影响到所有的消费者,因为他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。因此,公众会积极地关注着企业公关的每一个举措,“观其言，听其行”，并做出反应和评价。因此，在危机发生后,企业应以最快的速度与受害者接触.冷静地倾听受害者的意见，向受害者道歉,给受害者以安慰和同情，诚恳地对待受害者及其家属，并积极查明事实真相，给各方以圆满的答复，履行企业的社会责任与承诺，并尽力做出超过有关各方所期望的努力。 70年代末，美国“FIRST”公司生产的500系列防滑轮胎问题不断，光投诉就超过14000起。但该公司直到美国公路交通委员会施加压力后，才勉强撤回了这批产品。它的这种态度激怒了消费者，其市场份额由此也下跌了好几个百分点。 普通消费者王洪首先是被恒升笔记本电脑的工作人员傲慢和敷衍的态度激怒的。最后不得不采取在网上开办个人网站来维权。恒升将王洪送上了法庭，并索赔巨款，但是恒升赢了官司，却失掉了企业的公众形象，当然也失掉了市场。 二.SHUT UP:务必闭嘴。始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。 不要和消费者争论.永远不要和公众去辩论谁对谁错. 1999年微软原总经理吴士宏在个人原因离职，通过媒体曝出了很多微软的内幕，令微软十分被动，当时微软制定的策略就是“打不还手，骂不还口”，结果公众反而认为吴士宏没有一个职业经理人的起码道德。 三菱、奔驰、东芝为什么会搞得沸沸扬扬？就因为他们一直企图向公众辩称不是企业的错。结果让公众觉得没有诚意。 1994年，英特尔公司推出奔腾处理器。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现1次错误。于是他联系英特尔公司，报告了他的发现。但公司对其产品极有信心，竟然礼貌地回绝了教授，于是这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。对此，英特尔公司根本不当回事，认为这是小题大做，因为即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序时每27000年中才会遇上一次计算错误。这比芯片出其它问题的概率要小得多。但是媒体和公众却没有就此罢休，认为英特尔贪得无厌、专横傲慢,没有解决问题的诚意。英特尔终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔整整花费了5亿美元。但实际上，只有1－3％的用户真的换了芯片。“浮点事件”告诉我们：企业已没有资格评价自己产品的优劣，用户是否感到满意并不仅仅取决于数据，而更取决于企业对消费者的态度。尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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