为什么以这种方式完成反击？原因隐藏在国产手机的迅速崛起过程中。　

　　不能错过的机会

　　“当2001年中国手机市场还在以跨国手机厂商为主导时，国产手机恰好面临两个有利机会，一是跨国手机厂商主导产品都是中高端，缺少低端产品；二是跨国手机厂商渠道架构不便于对市场进行快速反应，也无法打入到二、三级市场。对于国产手机来说，其机会风险大于系统风险，也就是说他们不把握这两个机会，风险更大。”易观国际CEO于扬分析说。　

　　抓住了跨国手机厂商“价格与渠道”两大短板后，国产手机厂商对其进行猛打，他们除了推出平均价格较低的手机外，最重要的一点就是“渠道扁平化”。与跨国手机厂商在刚进入到中国时主要依靠代理制的方式不同，国产手机厂商采用“自建渠道”以及实施“国包(全国范围的包销商)”、“省包(省级包销商)”、“地包(地区包销商)”的层级批发模式。无论是充分利用自己的渠道资源还是利用代理商的渠道资源优势，其共同的目的都是尽量实现销售渠道扁平化，掌控终端。　

　　自建渠道最成功的当属波导。波导在1999年就放弃了代理分销方式，组建了公司自己的销售网络，建立了波导销售公司。一年多的时间，波导编织了一张以28家省级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，和4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的极具竞争优势的网络。而TCL手机成功的原因也与渠道优势有很大关系，它最初也曾引入全国总代理商，但后来逐渐改为以自有营销网络为主。它建立了20余家分支机构，1300余人的销售队伍，由分公司划区域负责省包、地包的管理。　

　　于扬认为，这种“渠道扁平化”的销售模式，对初期国产手机实施网络覆盖、提高市场占有率起到了决定性的作用。而尽管跨国手机厂商的渠道架构帮助他们快速进入了中国市场，但是这种渠道架构有很多缺点，多层渠道使其与消费终端距离较远，市场信息滞后，更深入不到二、三级市场。

　　凭借价格与渠道的优势，国产手机厂商显得非常咄咄逼人，一路高歌，在2002年时打败了跨国手机厂商，成功取得了“半壁江山”。　

　　诺基亚的适应

　　但这不是难于模仿的事情。　

　　“诺基亚是一家非常有复原力的公司，复原力是指适应变化的能力。” 诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林这样形容变革。　

　　赵科林介绍说，诺基亚从2003年初就已经悄然开始变革，首先是减少全国性分销商的数量，改以省级分销商作为渠道力量的核心；其次是进行产品直供到零售终端的实验。现在已经建立起了多层次、多渠道的分销体系，全国性的经销商已经从原来的6家缩减到了3家，而省级分销商则从2003年初的20多家扩展到了70多家。此外，从去年6月份开始，诺基亚还和迪信通、协亨、国美、苏宁等多家专业手机大卖场或是家电连锁经营企业达成了区域性的产品直供合作，产品遍布国内大中小城市。　

　　“这使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强，同时也对诺基亚今年头两个季度的大规模降价攻势起到了良好的配合作用。”他评价说。　

　　诺基亚因此得以缓解国产厂商的竞争压力。　

　　赵科林表示，今年下半年诺基亚将进一步完善分销体系，并扩大到更多的三、四线城市。据悉，第二轮的渠道改革计划核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。值得注意的是，2003年诺基亚在市场营销方面的人员就增加了上千人，而如果以“省级直控分销”的模式在全国加以推广，分销人员的规模恐怕还要倍增。　

　　而据于扬透露，诺基亚正在学习TCL与波导的“万人拉网”，这样可以直控末端，直接推动手机销售。不仅是渠道战略调整，产品布局上诺基亚也一改往日作风，希望以此贴近中国消费者，设计上的本土化贴近从首款GSM折叠手机诺基亚7200看就是一个明显的佐证，而且他们还将持续推出价格在千元左右、外观时尚的新机型。　

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