1998年法国世界杯上，韩国队0:5惨败给荷兰队，让全韩国的球迷都记住了一个名字——荷兰队教练希丁克；

　　2001年1月，深谙“师夷长技以制夷”的韩国人作了一个让全世界吃惊的决定——聘请这个曾经给他们球队以重创的荷兰老头希丁克执教韩国国家队；

　　执教韩国队过程当中，希丁克坚持韩国队不断同高水平的球队交手，他认为这样不仅可以丰富球队的比赛经验，而且可以在实战中完善球队的战术打法。

　　三星成功靠索尼

　　30年前，韩国极度依赖日本和美国技术引进。

　　90年代，韩国人写了一本《从追随者到创新者》英文书，宣称韩国在微电子等领域已经从技术的追随者脱胎换骨为技术创新者。

　　美国学者读了后不以为然，认为韩国企业“技术创新”实在谈不上。

　　日本人更不屑地认为三星的发展是基于从日本企业“偷”技术。

　　与当年的日本相似，韩国的“创新”并非突破性技术革命，但是韩国的确将日本模式发挥到了极致。日本发展什么产业，韩国就紧紧跟上去，亦步亦趋。凭借成本优势，韩国在半导体以及数码液晶彩电等领域，论综合实力已与日本平起平坐，甚至局部超越日本。

　　而在公司的战略制定和具体运营操作方面，韩国人却克服了日本公司保守的一面。进入20世纪90年代，日本人开始惊恐于这样一个事实：韩国公司挖走了一个又一个日本最优秀的工程技术人员，甚至高层管理人员。为了在半导体领域与日本拼杀，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层作为公司顾问。而为了使数码液晶彩电技术超过日本，三星电子甚至把原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科究项目组的负责人招致门下。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。

　　与日本企业相比，韩国公司更清楚：在今天的竞争规则中，技术已不再是一个孤立要素。对于三星的数码液晶彩电，劳动力成本是技术之外的另一个优势。但是韩国公司并不满足于劳动力成本优势。为了与日本企业一拼高低，在政府的资金、税收、土地优惠政策的扶持下，三星电子开始大规模生产目前屏幕面积最大的数码液晶彩电，以期这种产品在规模经济的作用下使成本进一步降低。

　　此外，三星在品牌上所下的功夫，令日本同行企业无从攀比。三星近年在市场攻略上投入了大量人力、物力和财力。三星电子负责全球市场宣传的骨干，都是公司从美国一流商学院找来的，而且他们中间不少人都是西方人：“雇用他们，是为了与国际接轨。”

　　2002年4月2日，美国纽约证交所数据显示，三星电子当日的股票市值超过索尼公司16亿美元。这是有史以来，三星首次超过索尼，同时标志着韩国最终超越日本，成为电子行业的领头羊。

　　作者：周彦

　　蒙牛成功靠伊利

　　“蒙牛”这两个字眼从公司成立之初到现在一直处于公众的视线当中。从1999年公司成立到2003年短短的四年间 ，蒙牛创造了年平均发展速度为329%，年平均增长率达229%的中国乳业神话。

　　1999年原伊利销售副总裁牛根生联合中层干部成立蒙牛时，伊利的营业额已近20个亿。

　　创业初期，蒙牛就把自己与伊利联系在一起。蒙牛的第一个广告就是“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”，在冰淇淋的包装上还印着“为民族工业争气，向伊利学习”。

　　当时，蒙牛的策略是：不挑战，学习；不争霸，甘居第二。这种“甘居第二”的品牌相比于一开始就叫嚣着“打倒伊利”的竞争方式，更加适合刚刚出道的蒙牛。

　　果不其然，“甘居第二”的说法使蒙牛以最快速度提高了品牌知名度，获得了消费者的尊重和认可。创业第一年，便创下了4000万元的营业额，2003年更是接近50个亿。

　　至今，蒙牛还喜欢和伊利比，谈企业规模总不忘参照伊利：2000年是1/5，2001年是1/3，2002年是1/2，2003年力争1/1……

　　2003年11月28日，出资2.14亿元坐上央视标王宝座还不到一天的伊利，就被老对手蒙牛颠覆。央视2004年广告招标中蒙牛频频出手，以3.1亿元的中标额夺得真正的标王。

　　作者：周辉

　　2002年世界杯，韩国队的客观情况非常恶劣：虽然他们以东道主的身份直接进入决赛圈，但是国外同行都取笑韩国队只会是在最底线竞争，国内也到处可以听到“韩国队不行”的嘲笑。

　　希丁克上任之初，谈到他们的目标：“我可以非常自信地讲，先不说能否进入16强，到时我们一定会是一支让世界震惊的劲旅……在世界杯中，我们必定会让世界震惊，到时就会明白一切!”　

　　百事可乐成功靠可口可乐

　　百事领导人古兹曾发誓：

　　要让百事可乐有朝一日取代可口可乐，成为美国国民第一饮料！

　　二战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐意识主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。

　　当时的百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。它的主要销售方针就是薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5分钱买双份饮料”。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常把标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。

　　百事可乐的销售量之所以低于可口可乐，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。一直到40年代末，百事可乐的销售都萎靡不振。

　　危难之际，商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理。他认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。所以他把整个计划分为两个阶段实施：第一阶段从1950年到1955年，改进百事可乐的风味；第二，重新设计并统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场”；斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。

　　到1955年，百事可乐克服全部弱点，销售额显著上升，斯蒂尔筹划第二阶段的行动：迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，还决定引进新规格的瓶装饮料，这为“外卖市场”和“冷冻饮料市场”的顾客都提供了方便。

　　最后，百事可乐公司对那些愿意购买并安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。

　　从1955年到1960年，百事可乐销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长4倍。与此同时，可乐“鼻祖”可口可乐销量开始下跌，直到今天形成双方势均力敌的局面。

　　作者：周彦

　　太太成功靠太阳神

　　“太太”董事长朱保国从一开始就树立了“追赶全国保健品第一名太阳神”的目标。

　　1992年，“太太药业”小心介入保健品行业之时，太阳神正如日中天，年产值10亿元。

　　1995年，太阳神年销售收入4亿元；与此同时，太太入账3.2亿。

　　2003年，太阳神归于平淡，“太太”更名健康元药业，总资产超过60亿元。

　　创立伊始的爱迷尔公司（太太药业前身），既没有生产管理经验也没有销售经验。但董事长朱保国雄心勃勃，立下誓言“追赶全国保健品第一名太阳神”，所以“太太”品牌的生命力一开始就建立在高起点、高质量的基础上。

　　为了解决产品的质量稳定性问题，并找到大批有经验的熟手工，更为了尽快学到太阳神的管理经验和生产技术，太太公司安排当时的生产副厂长去应聘太阳神车间主任职位。两个月以后，副厂长不仅学到了生产流程的管理，更从太阳神公司拉回一整车的熟手技术工人。

　　而后，朱保国“三顾茅庐”，从美国协和集团挖来了有全国市场销售管理经验的单仁。太太的销售一直实行代理制。1996年底，太太在常务副总单仁带领下率先将保健品行业通行的代理制改成公司直管制。虽然这一改革的举措遭到了空前的压力，但单仁改制的决心非常坚定，改革得以持续推进。

　　自此，太太公司营业额年均增长速度超过30%，而且回款率和回款速度都有了很大的提高，每年的坏账率均低于0.1%，在保健品行业创造了一个奇迹。

　　作者：周辉

　　希丁克并不是韩国队的第一个外籍教练。之前的10名外教，名气丝毫不亚于希丁克，但是他们大部分没能像希丁克那样，把自己的经验和技术成功嫁接给韩国国家队，相反，经常和球员或球队发生小冲突。

　　希丁克独特之处是他拥有“开放的头脑”。这是荷兰人的普遍特点。国土面积不过韩国五分之二的荷兰，国家虽小却很强大。为了生存，荷兰人要同英国、德国、法国等周边强国保持非常友好的关系，所以他们比较开放。荷兰人一般都会3、4个国家的语言，希丁克就精通荷兰语、西班牙语、德语和英语。

　　希丁克主张“不了解那个国家的文化，就不知道他们的足球”。所以初到韩国，他积极地接受韩国文化。他非常享受韩国食物，也喜欢用筷子和勺子代替刀叉。

……慢慢的，韩国人开始接纳这个看似傲慢的荷兰老头。

　　肯德基成功靠加盟商

　　2003年，肯德基在内地实现20%的增长，营业额超过10亿美金，把麦当劳远远抛在了后面。

　　知名企业绩效下滑已经是见怪不怪，然而人们一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解。然而，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时，肯德基却“一片漂红”，不仅加快了扩张步伐，而且绩效卓著，让麦当劳嫉妒不已。

　　相对于最强大的竞争对手——保守的快餐之父麦当劳，肯德基在中国的发展，显得非常主动而积极。他们很大胆地改变了之前封闭式的经营模式，而采用了“让别人来帮忙”的团队建设方式，通过特许加盟，吸纳本地投资商投资肯德基，用别人的钱和管理经验帮助肯德基率先占领内地市场。最终，效果显著。

　　自1987年首次进入中国，肯德基在中国完成第一个100家店，用了整整9年的时间；但2003年一年间，它就开了231家店。与此同时，肯德基在内地实现了20%的增长，营业额超过10亿美金。

　　2004年1月，肯德基在中国的第1000家餐厅开业。此时，肯德基的足迹已经遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，每天有近300万中国消费者光顾肯德基。

　　截至2004年年初，肯德基内地的开店量已经超过麦当劳近一倍。

　　作者：周彦

　　家乐福成功靠中国

　　在全球，沃尔玛是零售业老大，其2002年的全球营业额是排行老二的家乐福三倍。然而在目前的中国，沃尔马却被家乐福扔在了后面。

　　自1995年家乐福开辟中国市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。

　　为了比他的竞争对手更早地在中国完成战略布局，家乐福打破常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花和各分店自行采购的做法，这招险棋为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。

　　根据中国的市场现状，家乐福灵活选择大卖场作为主要业态，这种以“天天低价”为明显特征的廉价量贩非常适合现有的中国。大卖场的廉价性上打压了中国零售业的多数百货商店；又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这是家乐福的成功之处。到现在，沃尔玛转向竞争对手家乐福学习，把开店业态从购物广场转变为大卖场。一度领先的沃尔玛因为没有根据环境而改变自己的经营模式，所以在中国的经营策略上稍逊风骚。

　　作者：周辉

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