|
|
|
|
沉思复兴贵州酒！ 7 上页：第 3 页 ■贵州酒：卧薪尝胆、路在何方？ 第一、突出“国酒茅台”整体领导优势，建立优势品牌群 贵州酒的最大卖点，也是唯一具有全国市场竞争优势的是“贵州茅台”。但仅仅依靠茅台，还不足以提高整个贵州酒的市场竞争力。因此以“茅台”为中心，建立起具有竞争优势的品牌群，显得特别重要。一方面要加快“茅台”高端品牌群的建立，另一方面要强化区域强势品牌的建立。 如何打造贵州酒强势品牌群？ 首先不断完善和提高诸如“贵州茅台”、“青酒”、“习酒”、“董酒”、“贵州醇”、“小糊涂仙”、“珍酒”等品牌的核心价值，提高品牌竞争力。其次要不断完善企业营销管理体系，运用先进的品牌管理和营销管理技术来提升贵州酒的市场占有率和建立良好的质量口碑，以扩大贵州酒的忠诚顾客群。再次要增强品牌的创新能力。 第二，加快企业重组，建立规模竞争优势 贵州白酒业呈现酒厂分散、品牌众多、各自为阵、市场无序的混乱状况，既削弱了大中型优势企业的竞争力，小酒厂也只能在夹缝中生存。要以资本或品牌为纽带，重组白酒企业，组建几家优势的白酒集团，要采取企业改制、企业间的兼并、企业间的横向联合等形式，逐步壮大优势企业和凸显规模化优势。否则，任现在这种混乱状况持续下去，失去的不光是“国酒之乡”这块无形品牌，失去省内潜力巨大的消费市场，甚至无法建立和巩固“中国酒都”这张牌。 尤其是近年诸如“万基集团”、“新华联集团”、“同盛投资”、“梁氏集团”、“江苏兴澄集团”等一些保健品、家电、服装、以及资本投资集团，积极涉足白酒业，大有攻下白酒市场空间的势头。在经营规模上，如“万基集团”自2003年以90%的股份控股“孔府家集团”后，2004年再次将泸州某酒厂收入囊中和欲收购“古井集团”60%的股份；在产业经营与资本经营上，都具有相当规模实力和经验的“新华联集团”，2004年以“金六福酒业”收购了湖南邵阳酒厂和安徽某酒业。可以肯定的是，白酒行业当前正从过去的市场分割战向资本整合战迈进，未来的白酒行业将上演当前啤酒行业资本争夺战，其结果是不但要求竞争者具备产品、品牌、市场等诸多方面的优势，还要具备规模竞争的实力。 而透过贵州酒当前的现状，惟有茅台集团跻身全国白酒市场第一竞争军团，像“青酒集团”、“贵州醇酒厂”、“鸭溪酒业”、“贵州董酒”、“贵州珍酒”等，大多处于第三军团，甚至有的酒厂已经完全处于瘫痪状态，这种局势是完全与“贵州酒”这块“金字招牌”不相称的，也极不利于贵州酒今后参与市场竞争。 我认为，当前贵州酒必须依托企业重组、收购等资本运作方式，通过优势整合，建立起具备规模竞争优势的集团企业，具体构想是： 1、进一步净化市场竞争环境，为把“贵州茅台集团”建成全国白酒市场第一集团军的“领导型白酒产业集团”，提供宽松的政策环境和健康的竞争环境； 2、加大对“董酒”、“贵州醇”、“珍酒”、“青酒”、“鸭溪”五大二级梯队企业的复苏和提升。从目前看，这四家企业都具备一定的规模优势，但由于市场竞争方面的影响，近年来都不同程度地表现出衰竭的现象，有的甚至彻底崩溃。但，这四个酒厂是最有发展和复苏潜力的。 复兴的唯一办法就是进行资产重组。可以是在行业间进行，也可以是行业外的资本间进行；可以是在贵州省范围内寻求重组，也可以是在贵州省以外的地方寻求重组，关键是看，何种方式利于企业的复苏和重振。 笔者认为贵州酒目前存在的问题主要在于企业机制僵化、经营管理水平低下、产品结构不合理、企业竞争力弱。要从根本上要解决这些问题，企业应在机制创新上，充分发挥集团规模化经营优势，加快企业间的重组。目前除了贵州茅台酒厂集团有限责任公司具有新机制的集团优势外，其他省内白酒企业都是散兵作战，难以形成市场主导优势。 “贵州青酒”、“贵州董酒”、“鸭溪酒业”、“贵州醇酒厂”、“珍酒”等企业都存在企业负担过重、历史遗留包袱过多、严重制约着这些企业的发展。目前贵州酒应着力形成以“茅台集团”为龙头，逐步建立起“贵州醇”、“青酒集团”、“董酒”、“鸭溪酒业”等“黔酒集团军方阵”，打破所有制和地域界限，同时加大吸收外来资本和行业外资本，加快跨地区、跨行业间的资本整合，并加大对具有品牌优势和产品优势的中心型白酒企业的扶持力度，鼓励企业间的品牌联合和资产重组。 出让国有股权是吸引业外资本进入贵州白酒领域实施重组的有效方式之一。在出让国有股权上，我认为国有股权彻底退出或者退出控股，是最为理想的方式，尤其是像“贵州青酒”、“贵州董酒”、“鸭溪酒业”、“贵州醇酒厂”、“珍酒”等这样的酒厂；我们可以将这其中具有比较优势的两家、三家或者更多捆绑起来，出让给一家具备强大资本实力的企业；也可以单独出让给不同资本机构或者其他企业。 另外，在国有酒厂改制上，政府和媒体应该充分发挥牵线搭桥的作用，将所有国有酒厂的资产进行评估后，主动与业内外资本进行沟通和交流，而切不可坐等客上门。 3、在“中国酒都”这一无形资产的影响下，加快贵州省仁怀市酿酒集团军的培育和发展。从当前的情况看，可以从现在的企业当中，筛选一批具有相当品牌个性和规模优势的酒厂，通过联合、兼并、收购的办法，组建和发展3-5家白酒产业集团。其二，可以通过土地置换、招商引资的方式，吸引业外资本来贵州仁怀投资白酒业。在这一方式上，我建议鼓励对原有酒厂的收购、控股，来达到引进资本的目的，防止小规模的重复投资建设。 我认为，仁怀市培育3-5家酿酒产业集团，不是太难的问题。难的是谁来担当主角的问题。我想要让有志于做大做强仁怀市的酿酒企业，愿意留下来并且愿意做大做强，政府必须转换观念，为企业营造一个利于做大做强的健康环境。比如说值得重点培育和发展的酒厂包括“小糊涂仙”（云峰酒业）、“酒中酒集团”、“金士力”、“乡巴佬酒业”等等。 加快建立“中国酒都”地域品牌军，重点扶持规模型企业。在有效保护茅台酒品牌文化和茅台镇地域品牌、茅台镇生态环境不受伤害的前提下，合理开发，有序发展茅台镇上规模、上档次、有足够生产能力和生产条件、有品牌和技术优势的“中国酒都”品牌群。 第三、充分利用贵州酒酱香文化优势和技术优势，创造新品牌和打造高短白酒品牌 贵州酒文化源远流长，尤其是在酱香酿酒历史和酿酒技术上，拥有独特的竞争优势，据史料记载唐宋以来贵州已以“酒乡名振四方”，尤其是特有的“曲蘖发酵”和“古酿六必”为“黔酒”繁荣三千年奠定了其他酒不可比拟的技术传统和酿酒文化优势。但这些并没有引起企业的重视，大多仍然停留在文化的表层，盲目追赶时尚流行趋势，而没有将黔酒文化、黔酒传统技术优势发挥到极至。在自我优势上，充分发挥黔酒在历史、文化、资源、技术方面的优势，建立创新品牌、推动名牌化进程、积极打造黔酒尖端品牌群和酱香型白酒基地，我认为是许多贵州酒企业的一种必然选择。 笔者认为“贵州酒突出重围”只有两种选择：即“一守一攻”。“守”酱香市场；攻“浓香市场”和新香型市场。前者的任务可以说完全压到茅台集团的身上，事实已经证明了这一点，“贵州茅台”借企业改制之机，不断完善营销体系和调整产品结构，效果相当明显，2003年实现销售收入32亿元，利税达19亿元。后者由于浓香白酒企业小而分散，不具备规模优势，市场占有量相当小，“小打小闹”的经营现状还相当突出，不具备规模经营优势仍然是制约贵州酒做大、做强的根本原因。 欢迎与作者交流！作者系《酒类营销》（半月刊）杂志总策划兼营销总监、万杰·千策品牌VS营销顾问机构首席营销顾问、中国酒类营销研究中心CDMC首席顾问，长期致力于酒类营销实战与理论研究，著有《不同于教科书的营销观点——中国酒类营销实战解读》，联系电话：13985419927 E-mail: market-drinksgz9@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
