从理论上讲，实施多品牌战略，能够三个方面赢得主动。首先是对总体市场占有率的提升。其次，可以加强对不同类型的消费者和细分市场的针对性，从而形成稳固的品牌忠诚度和新的竞争壁垒；第三，增强竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，抵御风险。这样可以增强科龙对衰老/衰败品牌处置的灵活性，提高对不同竞争对手的针对性。

　　但是，一直被多品牌所困惑的科龙，只是在转制后，科龙才迎来多品牌发展战略的春天。转制后，新的管理层将多品牌战略作为公司发展的重要战略。科龙的高层认为，在家电行业竞争如此激烈的今天，多品牌不但不会对科龙形成羁绊，反而会成为科龙主动出击，赢得胜利的武器。

　　从历史沿革划分，现有的科龙品牌阵营可分为两个，一个是传统品牌，即科龙、容声、华宝；另一个是康拜恩。之所以说科龙迎来多品牌的春天，是品牌差异化策略的成功运用。

　　首先是科龙品牌，科龙是一个高端品牌，但一直以来没有很好的确立她的高端品牌地位。从2002年的春天开始，分立多循环冰箱技术在科龙冰箱上的运用，以及科龙双高效空调的面世，赋予科龙高科技和高品质的品牌内涵。而将科龙的竞争对手指向世界著名品牌西门子，使这个品牌在定位上彻底完成了向高端的升华。

　　其次是容声品牌。作为大众性的品牌，容声无疑具备了强大的产品阵容，产品线的长度和宽度在业界均为首屈一指。但是，容声品牌消费者的年龄层次过大，价格敏感度较强这一特征，使其陷入了品牌力有所下滑的境地。如何恢复容声的品牌活力，焕发其青春，无疑是科龙公司亟待解决的问题。要提升容声的品牌价值，从市场表现来看，则需要提升其电脑冰箱的市场份额。

　　在中国冰箱市场上，更多的是机械冰箱，电脑冰箱远没有普及，电脑冰箱的市场份额被洋品牌占据。而被誉为“电脑冰箱之父”的科龙，无论从技术、规模乃至实力上都具备了普及电脑冰箱的条件。这是提升容声冰箱的最好途径，科龙新的管理层显然已经看到这点。2002年6月28日，科龙在广州中国大酒店举行新闻发布会，一场名为“中国电脑冰箱的普及运动”拉开帷幕，容声电脑冰箱全线降价，幅度高达千元之巨。给一向以稳健自居的冰箱业撕开了一道价格的缺口。

　　容声，从此占据了国内电脑冰箱市场份额的40%，这个一度陷入中低档境地的大众品牌，在消费者的心目中，已经成为了中高档品牌。根据国务院发展研究中心、信息产业部经济运行司、国家信息中心和中国家用电器协会等四家权威机构共同组成的“2001—2005年中国城市家电市场联合调查研究课题组”出具的报告表明，科龙（容声）在冰箱品牌的“第一提及率”、“知名度”、“市场占有率”、“未来五年内家庭预期购买率“等四项指标中，科龙（容声）均居第一位。

　　华宝品牌，这个中国空调行业的元老，在2002年开始焕发出青春。由于各种因素，华宝不可能与美的、格力等全国性的强势品牌比肩，但在华南、华东这些空调市场的重镇，华宝的市场占有率却高居前列。定位为区域性品牌，不仅符合现实的客观情形，使有限的资源效益最大化；同时，“一线品牌，三线价格”的价位，成功的担负起让科龙空调这个一线品牌健康成长的重任。有人说，科龙空调能够在2002、2003年连续居于行业三甲，华宝功不可灭。

　　那么，康拜恩呢，科龙品牌阵营里的老幺，不到半年的时间，迅速成长为业内的知名品牌，且没有投入一分钱的广告费用。

　　据权威机构的调查数据表明，2003年，康拜恩空调的销量可以和一些二线品牌比肩；而康拜恩冰箱，在冰箱业的排行榜上，仅仅次于LG，居行业第五位。毋庸置疑，科龙空调能够在2003年冷冻年度稳居三甲；科龙（容声）冰箱能够重回第一的宝座；康拜恩功不可灭。因为，康拜恩已经占据了科龙总销量的1/3强。

　　短短半年时间，康拜恩何以迅速成长为业界的一匹黑马呢？

　　顺应趋势。家电业经过了这么多年的发展，在大中型城市等一级市场已经出现了饱和，空调行业虽然是家电行业中增长最快的，但是，在一级市场里，格力、美的、科龙、LG、松下等扎堆在一起，形成了十分残酷的竞争局面。而二三级市场空间很大，却被一些三线品牌和杂牌占据，由于信息不对称和消费者不成熟，这些品牌仍然可以偏安苟活。作为一线品牌的科龙，自然不甘心坐视不管。一线品牌一旦开始重视二三级市场，那么，一些三线品牌和杂牌将很快被淘汰出局。康拜恩定位中低端，剑指二三级和农村市场，显然是针对这点而来。

　　而在冰箱市场，随着人们生活水平的提高，困绕农村空调、冰箱消费的电力已经不再成为障碍。电费的下调，使得空调、冰箱的农村市场变得十分开阔。。正如科龙董事长顾雏军所说，中国冰箱业的第二个春天已经到来。

　　公关促力。康拜恩由于价位很低，不可能和科龙、容声一样有大量的广告投入，那么，公共关系的运用，是康拜恩能够扩大知名度与美誉度的最佳方式。从康拜恩的上市到热销，科龙一直运用其高效的媒体网络，对此进行广泛报道。利用人们对科龙多品牌的关注，巧妙的提高康拜恩传播的到达率。

　　渠道为王。康拜恩品牌，一开始便确定了经销商主推的方式运作。作康拜恩能够有很好的盈利水平。这是当时开始做康拜恩的感受。这种口碑很快在经销商这个圈子里传开来。一时间，许多不是科龙的经销商都要求打款给货。康拜恩的生产很快出现供不应求的局面，而经销商那里甚至出现了囤积居奇的现象。科龙人告诉笔者，康拜恩的热销，让科龙人重温了1995年容声冰箱供不应求的光景。

　　信誉为上。康拜恩刚推出来时，很多经销商半信半疑，他们担心，康拜恩以这样低的价位上市，质量有保障吗？然而无论是批发商还是零售商，在运作一个月之后，康拜恩给消费者很好的印象，价位低廉，质量可靠。康拜恩凭借科龙良好的质量和技术研发与控制能力，在市场上获得难得的信誉，而这些，为康拜恩品牌的长远发展，奠定了很好的基础。

　　成本制胜。康拜恩的推出，是家电行业竞争激烈的一个缩影。她集中体现了科龙的成本控制水平。

　　因此，科龙、容声、华宝、康拜恩等这四个品牌能够在市场上形成较好的品牌区隔，用差异化来构筑竞争优势。应该说，这为2002年科龙能够扭亏为盈，成功摘掉ST帽子作出了卓越的贡献。

　　科龙多品牌战略能够取得阶段性的成果，笔者认为，还应归结为整合营销传播在企业的成功运用。整合营销传播，科龙是中国企业中最早提出和身体力行的，客观上说，在这点上，屈云波是有功劳的。

　　科龙的整合传播部从规模上在全国的企业里是最大的，总部人数达到30多人，加上分公司的综合支持科长，总人数高达60多人。从编制的设定上来说，整合传播部包括品牌管理处，公共关系处、冰箱传播处、空调传播处、综合管理处等五个科室。

　　这是迄今为止，国内阵营最为强大，职能规划最为细分的整合传播部门。公共关系、品牌管理、终端促销和卖场管理、费用和台帐的管理、物料的采购等，形成了一个从空中到地面，海、陆、空三军作战的立体攻势。有专家分析指出，科龙从1999年到2001年，之所以能够经历了三年多的动荡，品牌仍然能够有较高的知名度和美誉度，除了请国际性的跨国公司比如奥美、电通等为之把脉外，科龙的整合传播部所发挥的作用功不可磨。从顺德人、科龙人、一家人，到感恩2000的全国巡展；从科龙——永远的朋友大型消夏演唱会的文化和社会营销到大型传播战役——龙腾II计划的开展；特别是科龙转制时，科龙公共关系科所开展的一系列危机公关，重新拭亮了科龙这个驰名品牌，恢复了消费者、供应商、经销商、媒介、行业和政府等各层面对科龙的信心。比如改制之后，科龙开展了一系列传播活动，比如双效王的传播，重新凸现了科龙空调的品牌个性；多温区冰箱的传播，开启了冰箱的新时代。

　　当然，整合传播对企业的横向沟通和管理水平提出了很高的要求。科龙整合传播部是在2000年成立的，刚成立时，也遇到过内部沟通成本过高，不但没有达到整合的效果，反而耽误了反映的速度和效率。

　　不管如何，以消费者为中心，坚持以掌握消费者行为资料为基础的闭环原则，充分发挥关系营销在传播中的作用，是整合的要义所在。

　　众所周知，科龙是中国家电企业中唯一一个实施多品牌战略的制冷巨头。虽然从世界范围来看，西门子、伊来克斯、惠而浦等在家电领域进行多品牌管理取得成功，但对于科龙来说，从其销售规模和获利能力来看，其仍然属于中小企业范畴。多品牌管理，不仅需要众多的资源投入，还需要较高的品牌管理能力。随着家电行业竞争日趋白热化，品牌凸现的价值将更加明显。这无疑是考验科龙的重要环节。

　　因此，科龙在品牌管理上应该向那些已经在这条路上走了很久的国际同行学习，用战战兢兢，如履薄冰的心态去做事，方能取得最后的胜利。

　　原载：《中国品牌》

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