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科龙多品牌战略解析


中国营销传播网, 2004-09-20, 作者: 伏海波, 访问人数: 8474


前言

  科龙,这个一直倍受关注的家电名企,经历了阵痛和转型后,迎来了属于她的春天。无疑,多品牌营销战略的成功运用,居功至伟。其实,在改制之前,科龙的多品牌战略,一直处于飘摇动荡之中,许多享誉世界的跨国咨询公司比如罗兰贝格等都为此把脉,结果却是“风流总被雨打风吹去”。由此,科龙陷入了品牌战略选择的痛苦之中,从罗兰贝格给科龙制定的“2+X”多品牌战略到的“3-2-1”的单一品牌战略,再回归到现在的多品牌战略,经历了“独上高楼,望尽天涯路”后,终于有了“蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”的释然与收获。

历史,让科龙扛起多品牌的大旗

  在科龙的旗下,拥有科龙,容声,华宝,康拜恩等品牌,具体而言,在冰箱方面,有科龙,容声,康拜恩等品牌;空调有科龙,华宝,康拜恩等三个品牌。以冰箱、空调等制冷家电为主业的科龙公司由此形成了一个高中低全面覆盖,较有竞争力的品牌阵营。

  很多媒体到科龙采访时,都会问及她的多品牌运作。的确,这里面有着值得玩味的故事。因为,科龙不同于宝洁和联合利华,她是在发展过程中自发形成的,是历史让科龙不自觉的走上了多品牌之路,是历史,让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗,当然,截今为止,也是唯一的一个。

  科龙的多品牌运作,从一开始就受到了业界的普遍关注,许多业内人士指出,在多品牌的运作过程中,存在着资源分散,平均用力的问题。的确,科龙也为之苦恼过,而且在科龙高层中一度产生过放弃多品牌战略的想法。因此,科龙的多品牌之路,亦并非坦途。

  众所周知,科龙是靠容声冰箱起家的,19年,风雨与阳光,成就了容声在消费者心中良好的知名度和美誉度。2002年,在国务院发展研究中心出具的一份调研报告中,容声品牌的知名度、美誉度、第一提及率和潜在购买用户的指标,高居行业首位。

  那么,既然历史将容声这个品牌拭亮了,为什么又增加科龙呢?这是因为,科龙公司在改制之前属于容桂镇政府,具体来讲,应该是容声电器集团,属于集体所有制经济体制。 容声商标的所有权不归属上市公司,而是镇政府。在这个前提下,当时科龙的高层就决定发展“科龙”这个品牌。无庸讳言,科龙既是企业的品牌,又是产品(冰箱、空调)的品牌。在历史发展过程中,科龙不自觉的将容声定位为大众型品牌,而科龙作为一个高端品牌,可以说,科龙将所有尖端前沿的技术都运用在科龙冰箱和科龙空调上了。“科技的巨龙”,这是潘宁时代留下的财富,至今仍然享用。因此,科龙便一直默默的承担着家电行业内技术领先的角色,也代表了中国制冷产业的发展方向。但其企业文化中的务实与低调,让这些可以传播的资源闲置与浪费,没有在消费者心中形成明确的定位。

  华宝呢,作为中国最早的空调品牌,曾经在空调市场独占鳌头。但随着市场竞争的加剧,格力、美的、海尔等后起之秀,在空调市场上风生水起。由于体制的羁绊,华宝逐渐失去了当年的锐气与优势。在顺德市政府的安排下,98年,科龙并购华宝,但华宝的所有权不属于科龙。

  而康拜恩,这个带着洋味的新品牌,涵盖了冰箱、空调和小家电等领域。在2002年底推出,甫一上市,便在消费者和经销商层面掀起狂澜。这个针对中低端市场的品牌,已经在市场上攻城掠池,极具威慑力。据国务院发展研究中心的报告显示,康拜恩冰箱已经串升至行业第五位。业内人士认为,康拜恩是中国家电行业价格战的产物,亦是科龙成本领先优势的集中体现。

  由是观之,科龙多品牌是在历史发展过程中形成的,并非开始时的选择。是历史让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗。

科龙多品牌战略,在历史的阵痛中分娩

  科龙的多品牌战略,经历了较长时间的彷徨与迷茫,有人说,科龙的多品牌战略是在历史的阵痛中分娩出来的。这其中交织着科龙不同时代的变迁和高层迭换带来的迷茫。

  众所周知,科龙电器的发展是以“容声”品牌的发展壮大为基础的。 “容声”是原容奇广播器材厂的品牌,寓意为“容奇之声”。改为容奇电饭锅厂后,“容声”商标成为“容声”小家电产品的商标。商标所有权归其所有。1983年,容奇镇政府成立冰箱试制组,开始生产冰箱,沿用“容声”商标。1984年,广东顺德珠江冰箱厂成立后,容声电冰箱的销量迅速增长, “容声容声,质量取胜”广告语深入人心,容声品牌知名度急剧提高。1991年至1998年,容声冰箱连续八年保持产销量全国第一,成为科龙电器的主要利润来源。99年1月,容声商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。

  据悉,在科龙品牌刚推出的几年中, “科龙”品牌未能达到所期望的形象和知名度。随着“科龙”企业形象的上升,“科龙空调”的销量出现转机,并逐渐成为空调业的强势品牌。1999年,科龙集团推出科龙牌冰箱,以抢占高档冰箱的市场份额。科龙电器以“科龙”品牌改变了品牌不能独有的状态,树立品牌高档形象,建立和保护自有的品牌资产,为其参与国际竞争做出了准备。99年12月,科龙商标被国家工商行政管理局商标局认定为中国驰名商标。

  “华宝空调”是1998年新加盟科龙的品牌。该品牌在空调市场经营多年,有着很好的市场基础和较高的品牌知名度。其专业制冷形象使其仍有一定的市场基础。

  上述一切让科龙的高层左右为难。在王国端时期,当时他聘任国际知名的跨国公司罗兰贝格,给沉疴已久的科龙作诊断咨询。罗兰贝格基本的思路是“2+X”的多品牌发展战略,这是科龙在历史上第一次对品牌从战略上给予明晰的定义。

  什么是“2+X”呢?根据罗兰贝格的建议,科龙的品牌战略以科龙、容声品牌为主,科龙作为高档品牌,而容声定位为大众性品牌。应该说,这是科龙人能够接受的品牌战略。

  但历史的步伐总是迂回曲折的。当徐铁峰接过科龙的权杖时,他确定的是“3-2-1”的单一品牌战略,也就是做一个从“科龙、容声、华宝——科龙、容声——科龙”的品牌减法。其实,这样一个决策多少带有一些浪漫主义色彩和对市场的漠视。

  一直以来,科龙是战略性品牌,而容声才是盈利性品牌,华宝作为策略性品牌。如果说,让华宝品牌弱者愈弱,笔者认为,这或许可以理解。但是,让容声这个拥有18年历史的品牌,也逐步退出历史舞台。这是科龙人和2000万消费者(容声的老用户)不能答应的,而科龙的现状也不允许。

  科龙人对容声品牌的感情,可以用这样一句在科龙内部流传至今的话来表达:“谁让容声品牌受到损害,谁就是科龙的罪人”。

  如果说华宝品牌的渐弱,容声品牌的逐渐老化在改制之前的科龙已成为事实的话,那么,徐的品牌递减策略是这一硬伤最大的内因之一。

  让科龙真正回归到多品牌战略,认识且充分发挥其作用的,是在科龙体制转型后。以顾雏军为首的新管理层入驻科龙,首先确定的六大战略中,将多品牌战略纳入其中。科龙第一次真正运用多品牌战略征战市场,并卓有成效。

  科龙的多品牌战略,便是在历史的不断反复和迂回中演绎。这中间有面对多品牌在管理上的困惑,有过在实施单一品牌战略时留下的遗憾。正像前言里所说,是在历尽了孤独后,迎来了鲜花的芬芳与美好。


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