作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。　

　　王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。　

　　美国人事决策国际公司（PDI）的刘女士指出：“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。领导要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对领导来说非常重要”。　

　　领导必须参与执行过程

　　美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位领导的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。领导参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。领导常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。　

　　以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。　

　　罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。　

　　对企业领导来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，领导必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。　

　　上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！　

　　如何提高“执行力”？

　　执行对企业如此重要，以至2003年全美企业领导协会将“执行力”评为领导必须提高的技能。那么，如何才能提高领导的“执行力”呢？　

　　第一、领导在企业内应建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。”　

　　在建立企业执行文化的过程中，领导的示范作用非常大，从某种意义上说，领导的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。　

我们经常发现在企业里有不少“空谈家”，他们对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里糊涂随便应付了事。这时候，领导就必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。　

　　但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ABC三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的领导碍于人情，奖赏都是靠领导的好恶，久而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。　

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