本刊记者　 杨沛霆　王小燕　杨 超　周国良

　　在媒体眼中，“IBM功臣”周伟焜给人的印象永远都是和蔼平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是严父。通过面对面的近距离接触，更加深了我们这种印象。当他说起在澳洲工作被迫亲手裁员一半时，虽努力克制，却仍然流露出了隐痛。

　　然而，如果你仅仅看到了他灿烂的笑，那意味着你犯了一个错误。在他的对手看来，他似乎有些高深莫测，很难猜到他的下一步棋。他22岁便进入IBM，长期的职业生涯造就了其张驰有度的风格，也使得他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。

　　9年，在周伟焜任职IBM大中华区董事长兼首席执行总裁期间，IBM中国公司的业务每年保持了高速的增长，“服务的IBM”已经成为整个中国IT行业仿效的对象。

　　行业领袖的特质

　　“一是在1994年把 PC的生产带进中国；二是把电子商务这个概念带进中国；三是把IT服务的概念带进中国——1996年提出这个概念时连许多专业记者都弄不清楚，但是到现在国内已经有六七十家企业开始涉足 IT服务。”周伟焜说这是他最满意的三件事情。

　　当然周伟焜和IBM带给中国的，还远不止这些。

　　在诸多的启示中，我们非常关注的是：IBM这个一直贴着“蓝色巨人”标签的行业领袖，到底具有哪些特质呢？　

　　“洞察力，是一个行业的领袖企业必备的第一种特质。”IBM具备的这种洞察力不仅体现在对行业发展趋势的准确把握，以及对竞争对手动态的及时捕捉上，更体现在对客户需求的洞察和理解上。企业不仅要了解客户的过去，还要考虑到其未来的需求，真正做到从客户的角度出发，为客户着想。

　　在周伟焜看来，也正是这样的洞察力才保证了10年前郭士纳领导的IBM转型成功；也正是靠着这种洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以层出不迭，带领整个IT行业不断进入新的领域。在很多时候，这个行业的领袖企业，不一定是最大的，但它的身后肯定有众多的跟随者，关键是看其有没有力量带动整个行业前进。　

　　当然，只是认识到要关注客户是远远不够的。作为产业领袖，还必须要有出色的响应速度，这也是IBM现任CEO彭明盛所提倡的“随需应变”理念的一部分。

　　在IBM，“随需应变”理念已经渗透到这个庞大机构的各个角落，各级领导人物和全球30多万雇员在服务客户的时候，都应该随时以“随需应变”为原则，设身处地地为客户量身定做解决方案，并帮助客户培养企业在激烈的市场竞争中随需应变的素质，引导客户的业务转型。

　　要成为产业领袖，还要不断巩固在市场中的胜利地位，并具有发动企业内所有人员往这个方向努力的能力，培养一支持续追求胜利的队伍。“创新”是IBM的DNA，在现今这样激烈的竞争环境里，要想长久立于不败之地，一定要保证整个企业上下都具有对公司、对这个事业的“创新”热情。

　　“蓝色”精神密码

　　IBM业务咨询服务部的一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键，在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。IBM也不例外，“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色”。蓝色文化是其闻名于世的根本原因。

　　“在这近一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。”周伟焜还记得他刚加入IBM公司时，就经历了企业文化的三个基本训练。

　　这三个基本价值理念是老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时就设下的行为准则：“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。这些准则一直牢记在公司几代员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。

　　“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。

　　“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。

　　“服务顾客”则强调IBM是一个“顾客至上”的公司。也就是说，IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一小时之内就会派人去服务。

　　当郭士纳1993年临危受命来拯救IBM时，公司当年的损失就达到了80多亿美元。在他看来，救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利，而不只是一天到晚谈经论道；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。

　　接下来继任的彭明盛，则很希望把IBM过去的辉煌重新建立。但他并没有像有些领导人那样，利用一两个周末的业余时间，写出几条他认为重要的文化。为了做好新旧文化的更替，他让IBM全球的近32万名员工都来参加讨论，借助公司内部网络的有利资源，利用72小时的时间，让所有的员工在网上参加调查：“你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？”然后他把这些意见一一打印，带回家去看，打印出来的文件纸垒了半人多高。彭明盛承认：员工指出的一些问题确实让领导人很难过，如：官僚、机制不合理，但是，他们仍然坚持使用这种坦诚、直接的对话方式。尔后，彭明盛让一个专门的团队从中总结、筛选，最终形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。

　　首先，从原来的“服务顾客”到了“成就客户”。也就是说，当你服务的附加价值越来越高时，你的思考已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为我的服务，我的客户才成功。　

　　其次，把创新重新带了回来。不再是说“发明”这么简单，希望创新不光是在实验室里面的创新，而是每一个员工的岗位上都可以创新。

　　再次，诚信负责。公司要继续运作下去，唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情，都应该对自己负责任，对他的伙伴、同事负责任，对他的客户负责任。

　　新的文化，并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和引申。这些文化，正在渗透进IBM的政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。

　　在成功时转型

　　在采访过程中，周伟焜反复强调了好几次：如果有可能，不要等快死的时候再转型，要在成功时转型。可是，当企业出了问题时转型，其必要性一目了然，而在一切很好的时候，人们往往想不到、不愿意或不知道怎么改变。IBM向“随需应变”的转型，应该是我们一个值得思考的榜样。

　　顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的重要特征。IBM之所以能够具有前瞻性地引导行业变革，是因为：这些变革是IBM基于对行业、客户需求及技术发展趋势的深入理解和前瞻性思考所带来的，而这背后有IBM调集全球资源协同工作，大量艰苦的付出和努力。“一般而言，IBM对客户需求的研究、对研发的积累和对行业发展的判断可以看到未来3～5年甚至更长，所以这些理念总是能够领先而深刻地到达客户及行业受众，用最简洁的方式表达出客户转型过程中对于IT的需求和境界。而这些主张总会被客户认同，并得到其它IT企业的追随，继而对产业的发展起到推进作用。”

　　而见证和经历了这一切的周伟焜，正在带领着同事们转向下一个成功。□

　　周伟焜（IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁）

　　1968年，加入IBM香港公司。

　　1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监。

　　1988年，出任IBM台湾公司总经理。

　　1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。

　　1994年1月，担任IBM PC公司南亚太区的总经理， 负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。

　　1995年7月，被任命为IBM中国有限公司董事长， 同年9月出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁至今。 是IBM全球管理委员会成员。该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。

　　本刊记者　王小燕　杨 超　周国良

　　 IBM在上世纪90年代初由一家IT公司转型为一家服务公司的过程，已众所周知。引领这次转型的时任CEO郭士纳，由于能让“大象”跳起舞来，而成为世界景仰的传奇经理人。郭士纳的确功不可没，然而，在郭士纳背后，IBM还有一种驱动力量，一种更深层、更根本的驱动力量——客户。

　　百年客户驱动

　　“其实IBM的服务有将近100年的历史，公司一成立时就有服务了。”IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉这样告诉本刊记者。因此，在IBM的价值观里，尽管从来没有说过“以客户为中心”，但自从IBM成立以来，客户就一直被放在IBM人的心里。20世纪初IBM初创时，创始人老沃森为公司提出的价值观中就有“非凡的客户服务（Superior　customer service）”一条。想当初，IBM是一个以硬件为主业的公司，而计算机硬件必然有对维护和技术支持的需求。因此，“为顾客提供可能的最好服务”，才会成为公司的原则。

　　随着计算机的发展，无论是顾客的需求，还是IBM的产品都有了很大的扩展，服务的范围也就要比维护与技术支持更进一步，从硬件服务推广到软件服务。据IBM大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁介绍：在1986年以前，IBM是不卖服务的，所以尽管硬件、软件都要提供服务，但这都是包括在一份租约里面的，并没有一个单独谈服务价格的部分。

　　到了1986年以后，整个服务部分就变成了以产品服务为主。在与客户的接触中，客户提出：你为什么不能提供网络管理给我们？你为什么不能提供系统管理给我们？你为什么不能帮助我们建机房？于是，逐渐地，IBM从软件服务推广到网络服务，推广到系统管理服务……“上世纪90年代初的时候，我们把服务拉出来了，因为我们已经看到要帮助客户解决问题”。

　　虽然有很多客户从硬件到软件都用的是IBM产品或服务，但更多客户使用的产品来自不同的厂家，于是很多客户都面临着怎样把它们整合起来的困难。正如于雪莉所说：“对客户来讲，万一遇到问题的话，他最想知道的不是这是谁的错，而是谁能帮我在最短的时间内把这个问题解决。”就是这样的需求，催生出了IBM整合技术服务，即帮助客户来整合不同的产品与应用，提供无缝的服务。

　　再说早期的应用系统。早期硬件、软件都没有那么复杂，客户自己派人去了解、去掌握是可以做到的。可是到后来应用系统越来越复杂的时候，对员工进行培训就是非常大的一笔开支。即便培训好了一批专门人才，当机器更新换代的时候，又都需要新的培训。渐渐地，客户发现这样的投资事实上是一种浪费，从效率和成本上都不再合算——于是IBM的外包服务应运而生。

　　管理咨询服务也是如此。随着企业的发展，他们需要的不再仅限于IT服务和创新的理念，他们更希望能有外来的先进经验和技能帮助他们将创新的理念付诸实践，从而产生切实的利润增长。正是在这样的前提下，IBM以35亿美元收购了普华永道的咨询业务。IBM总裁兼首席执行官彭明盛直言：“客户需求”是这次收购的主要动力。

　　就连IBM公司本身，也是从客户的角度考虑，才一直保持了它的完整存在。在郭士纳到来之前，IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司，认为这样会对股东更有利。而郭士纳进入公司6个月后表示：“我们不能这样做！这个公司里的所有高级主管没有一个人曾经做过自己的客户，只有我曾经是IBM公司的客户！作为客户，我需要整合的解决方案，而不是分开的。所以客户需要的IBM，应该是一个整合的公司。”他是完全从客户观点来看这件事情的。正是这种为顾客着想、不屈服于股东压力的决策，才使得IBM到今天还是一个完整而强大的“蓝色巨人”。

　　可见，无论是单独设立全球服务部，还是从IT服务扩展到管理咨询，IBM的每一个举措都不是郭士纳或CEO彭明盛率性而为，而是客户已经出现了这样的需求，IBM只不过是先于别人洞察到了这一点。“所谓解决问题，包括：硬件、软件、服务等全方位的产品。今天的环境需要我们从客户的角度来看，不是说我们有什么产品就卖什么产品，IBM更愿意积极地去了解客户的发展需求是什么，需要什么样的产品，这是我们一个理念转变。”于雪莉如是说。

　　洞察先机

　　服务是软性的东西，总有一些东西做出来之后，别人看到了就会想到他也可以去做。所以要在服务上创造优势是很难的，挑战是很大的。但是，真正有志气的企业会发现：总是让别人来发现和指引新理念和新方向，而自己只是跟随的企业，是不可能占据领袖位置的。因此，先人一步的洞察力，便必不可少。

　　IBM涉足外包服务，就是洞察力的一个典型体现。对于主要做大客户的IBM来说，处理网络大型计算机中心是他们的长项，“如果有办法能够帮助客户来做这些事情，把它放到自己的中心来，就可以用我的人才、我的机器来帮他省钱，省下来的钱回馈给客户一部分，自己赚一部分。”就是因为洞察到了客户的这种需求，IBM才建立了外包服务。而10年间，外包服务已为IBM带来了200亿美元的收入。

　　那么，IBM是怎样保证准确的市场观点和前瞻的洞察力呢？是主要依靠最高领导的敏锐嗅觉吗？

　　绝非如此。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟　　在一所大学里演讲时，有学生问他为什么没有把洞察力和判断力列入IBM的领导力特征，他是这样回答的：“现在全球性的公司都无法把所谓看宏观、看世界的责任都放在一个人身上，然后依靠他做出反应、开发新的产品、新的服务。比如：电子商务是IBM发明的，但是这是不是郭士纳一个人发现的？不是。如果一个企业靠一个人来做事情是非常危险的，最重要的是有没有办法训练一个企业有这个能力接触多方面或者多地区的变化。所以，并不是我故意要漏掉这个能力，而是我认为不能光有一个人要做到这一点，而是整个企业都需要做到这一点。”

　　IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉告诉我们：除了领导力的11项素质（相关报道见本刊今年第4期）之外，洞察力的养成还包括很多方面的因素。

　　第一，IBM自己做过很多项目，仅亚太、大中华区就做了上万个，在给客户做项目的过程中自己也积累了很多对客户以及对行业发展的了解。她说：“要把项目做好，绝对不是说客户讲什么就去做什么，我们一定会和客户去交流。”然后，IBM有一个非常好的知识管理方法，无论是全球人力网络的掌握上，还是经验的分享上都有交流；在亚太区也有很多学术交流会议，员工可以从中得到个人的知识提升。这是从IBM自身出发的了解。

　　第二，IBM也联合很多分析机构，与他们交流对行业的看法，以及他们对IBM在该行业每个客户的看法，还有他们对这个行业其它厂商的看法，以加深IBM的洞察力。

　　第三，最主要的还是依靠客户。IBM让客户评价自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增长，什么地方需要加强。

　　“这三方面都蛮重要的，但其中来自客户的建议和批评更重要，这样可以更深入了解到IBM需要增长的地方在哪里。我们要对自己‘鸡蛋里挑骨头’，才能更有发展。”　

　　事实上，无论是IBM全球、亚太地区、大中华区还是中国大陆，甚至华南华北区，每年、每个季度甚至每个月，都会专门去了解市场，而且要渗入到每一个行业，了解客户的发展趋势，了解这个行业中每个客户的定位。然后服务部门会了解市场上所有厂商提供的同类产品或服务，结合公司对行业的了解和服务的经验，做出好的解决方案，来满足客户的要求。IBM在全球的8个研究中心每年有超过50亿美元以上的投资。这些研究中心不仅开发新的技术专利，还有很多业务专家、流程专家，做管理方面的研究。这些专家直接接触客户，与咨询团队联合一起做服务。这样不仅能以最快速度为客户提供服务，还能够了解客户的需求，激发很多新的业务。

　　总之，前瞻的洞察力是依靠一套机制来保证的，没有整体的力量，仅靠散兵游勇的个人才华，是不可能驱动这么大的公司的。

　　从“顾客”到“委托人”

　　回顾在IBM工作的28年，IBM大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁说他有两件事在脑海里的印象最深：第一件，“我进入IBM不久，就拿了一个奖。那个奖表扬的是一次救火。一个客户那里发生了火灾，危急情况下通知我们去保护（IT）机器，我们一接到紧急电话，就立刻赶到现场，就像消防队员一样，当火还没有烧到机房的时候我们就把全部机器撤出去了。那是我进公司没多久的时候得的第一个奖。”

　　第二次是在北京金卡的项目上。由于种种原因，这个项目的实施时间非常有限。“我与另外一个同事和客户一起边吃饭边谈合约，谈到最后，客户提出约定法则，如果完成日期每延后一天处罚金多少多少，我当时就答应了：没有问题。但是我提出，除了接受处罚以外，如果项目提前完成，我们希望拿出钱来，给客户方的团队以奖励，每提前一天，我们奖励多少多少奖金。这样表面看起来，不管提前、延后，对IBM来讲都没有得到什么好处，因为我们都要拿钱出来，但事实上我心里想的是我们怎么样能够提前完成！因为提前完成的话，第一对客户表明我能够如期完成，第二我投进去的人力成本由于时间缩短会下降，我能够省下钱来，所以我就可以拿出钱来回报客户的团队。我们这样的表示让客户看到了我们的承诺，看到了我们真的有诚意，所以北京金卡总经理听完我讲的以后，不再谈任何的处罚和不处罚的事情，而是觉得我们应该成为非常好的伙伴。后来这个项目我们做得非常愉快，那种气氛，那种互动，都非常不同。”

　　叶启仁的经历，正是IBM客户观念的典型表现。今天的IBM，对于客户的概念已经从Customer（顾客）变成了Client（委托人）,价值观也由“服务顾客”进化成了“成就客户（Dedication to every client's success）”，而不变的是以客户为中心的态度。IBM业务咨询服务部大中华区供应链管理总经理袁超明告诉我们：“我们做咨询项目的时候，很少很少说是IBM帮助企业做一个项目，我们说是IBM来协助你做这个项目。” “其实客户也知道，做咨询项目很大程度上是一个软性的东西，除了在这个过程中间对他们的战略或流程做一些改造之外，更重要的是他们能够把技能保留下来，能够自己成长。所以我们做项目时会邀请更多客户方面的员工来参与，这对于提高他们整个员工素质是一个非常重要的机会。”

　　正是这种成就客户的态度，使得全世界范围内的很多客户都把IBM看作一个战略伙伴，希望和IBM捆绑在一起。“这种世界性的大公司，不是我有一个需求你来满足我这么简单，它真的会跟我们共享他们公司发展的一些策略，告诉我们它的问题在哪里，以及它的需求在哪里，让我们几乎成为它公司的一部分，来帮助他们解决问题。也曾经有客户跟我谈，他最好的办法就是把某些业务外包给我，他有什么问题我们来解决就好了。这样他就省心了。还有的公司连产品研发都会跟IBM合作。”于雪莉的口吻充满了自豪。

　　可是，IT无所不能、项目大小通吃的IBM，却并不寻求客户100%的满足。“所谓做到客户满意，并不是对客户的要求百求百应。有时候客户真的很了解我们，并不要求我们做到完美，但相信我们强大的人力和丰富的资源可以帮助他们解决问题，这就是客户对我们的满意。”同样是于雪莉，此时又是如此的清醒与现实。

　　对于所有企业来说，客户都是生存之本。IBM近一个世纪以来坚定不移和不断增强的客户观念，是它保持行业领袖地位的前提。□

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