本刊记者 王小燕　杨 超　刘宏君

　　要想占据领袖的位置，一定要有一些别人难以模仿的竞争优势。如果轻易被人学了去，多半连屁股都坐不热就会被人拽下来。那么，在价格、成本上都占不到便宜的IBM服务，其竞争优势到底在哪里呢？

　　组织架构——更三维

　　IBM太大了！了解IBM的人几乎没有人不发出这样的感叹。

　　仅仅是IBM的全球服务部（IGS），就已经让人叹为观止了。这个营业收入占整个公司一半的部门，包括“整合技术服务”（ITS）、“业务咨询服务”（BCS）及“战略外包服务”（SO）三大部分，其中的业务咨询服务部，前身为业务创新服务部（BIS），在IBM以35亿美元并购了普华永道咨询以后，将二者重新整合成了BCS。BCS现在是全球最大的管理咨询组织，在世界各地有大约60000人左右的咨询顾问队伍。

　　BCS的组织设计从全球来讲是一个标准的模式，但是在每个国家、每个市场又根据各自不同的情况，有一些不同的侧重点。大中华区BCS，按照矩阵管理结构，依据业务划分、行业划分和地域划分三个不同的维度，形成如下的组织架构：

　　业务划分：策略与变革(Strategy and Change)、供应链管理(Supply Chain Management)、客户关系管理(Customer Relationship Management)、人力资产管理(Human Capital Management)、财务管理(Financial Management)、应用系统(Application Innovation)、企业转型外包服务(Business Transformation Outsourcing，BTO)。

　　行业划分：制造业（Industrial Sector）、交通运输与商品流通业（Distribution Sector）、金融产业（Financial Sector）、电信传播业（Communications Sector）、政府相关行业（Public Sector）和工商企业（GMB）——其中，基本上各个行业的中小企业都被包括在工商企业中。

　　地域划分：中国大陆、中国香港、中国台湾。

　　这样的组织架构，看上去极为繁复和庞杂，但却非常适合IBM的规模与特点。组织内所有的日常运作都严格按照规范的流程和步骤管理，无论职位高低、无论事情大小，没有人可以越过流程办事，某一环节上的人事变动也不会影响流程的执行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同的维度上充分流动和共享。

　　事实上，很多企业，尤其是高科技企业，都在学习和模仿IBM的这种三维矩阵结构，但是规模不同、特点不同，适合于巨人的身体结构，不一定适合于中等身材或小个子的人。建立这样一套架构需要极高的成本，没有足够的规模，很难取得理想的效果。于是，这种别人学不好的架构，就成为了IBM的一大优势。

　　服务触角——更全面

　　很多人都把IBM看作是一个技术公司，可IBM人自己不这样看。“IBM区别于其它公司的是：我们不是一个纯粹的咨询公司，我们也不把公司定义为IT技术公司，当然我们技术方面非常不错。我们能够帮助客户解决问题，包括：硬件、软件、服务等全方位的产品。IBM的特点，是从业务与IT的交合点切入，这方面是我们的长处。” IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉这样表示。

　　IBM服务从最高端的咨询服务到最低端的桌面管理服务，一应俱全。庞大的规模，使其能够提供全方位的服务。而正因为全方位，所以可以在不同的领域里积累大量的经验，总结出许多最佳的做法。这些经验和最佳做法又转化成了巨大的知识资产，被公司的这么多员工广泛共享和使用。而当IBM把这些经验和做法带到客户那里去做项目的时候，通过了解客户的需求、解决客户的问题，又能够学到很多新的东西，为公司的知识资产进一步添砖加瓦。在这样大的规模基础上累积出的这样大一笔宝贵的财富，恐怕世界上没有第二家企业能够与之抗衡。

　　“要什么有什么”，这无疑是世界最大的独特优势。对此，原普华永道咨询公司中国区负责人、现IBM业务咨询服务部大中华区供应链管理总经理袁超明深有体会：“IBM所能提供的东西，是一家专业的咨询公司所不能提供的东西。在IBM这么一个环境之下，我们可以为客户提供的服务和范围是不一样的，能够涉及到的深度也是不一样的。再配合上IBM在硬件、软件和其它方面的服务能力，我们能够提供从企业的战略到企业具体的运作，包括：流程的改造、系统的实施，以及非核心业务我替你来做的外包服务。这是一种全方位的能力。”　

　　袁超明以自己多年的咨询业经验告诉我们：一个企业要在中国运作，它的目标无非是占领市场，提高经营业绩。在这方面它需要的并不仅是咨询公司给我建议，更需要的是一些在中国的实际经验，能够供它分享，就是“把你在中国做得好的事情拿来帮助我一起做”。

　　“这方面，IBM除了我们BCS，还有我们的硬件、我们的软件，以及我们其它的有关信息技术的服务。IBM在中国有很多企业，这些企业在中国整体的运作都有很多年了。例如：我们在中国有生产制造的企业，是世界一流的水平。这对于所有制造型企业来说，就是非常重要的实际运作经验。这种经验并不是我们BCS去做的，而是我们工厂运作的。再如：很多跨国公司在中国除了办厂生产产品之外，还在中国采购很多东西，像零部件、原材料等等，来为企业的全球战略服务。IBM在中国也有巨大的采购能力，我们在中国的采购中心也运营了很多年了，在这方面同样积攒了非常丰富的经验。我们可以利用这部分资源实现为我们客户的服务，这也是其它咨询公司做不到的。还有，我们有很多年在中国经营进出口的经验，以及对于中国的法律、税务、分销等方面的实际经验。这些东西都是IBM最实在的东西，是IBM巨大的优势所在。”

　　IBM业务咨询服务部制造业大中华区总经理李雅弼对这种说法也很有共鸣。“在传统行业，有些老板觉得IT越少越好，但是在国外，现在都在用IT来提升整个回报。举个例子：在中国的100家公司，会有100个自己的会计部门和研发部门，如果我们建立共享服务，用一些集中的财务中心、研制中心为这些企业服务，用IT的架构将这些共享服务数据来集中、交流、分享，这些企业就可以用钱来买结果，就是把这些业务外包出去。”

　　IBM中国有限公司业务咨询服务部副总经理陈文给我们讲了一个例子：1995年北京的银行要实施金卡工程，让不同银行的银行卡在商户上面通用，这是一个交换中心的概念。当然现在银联都已经很成系统了，但是那个年代几乎在内地，包括：从香港、台湾一些地区进来的厂商，都很少能有这种经验。但是在国外，这个交换中心的方案其实差不多从上世纪80年代中期开始就已经很时兴了。所以那时候与其说创新，不如引进国外的先进经验。而引进的话，IBM就有得天独厚的优势，因为他们的资源联络很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中国IBM公司这些人跟本地客户对话也比较方便，联络国内的厂商比较快，所以这个项目做得非常顺利。

　　这种全面性，无疑会影响客户选择的天平。“当然很多客户可能把不同的需求跟好几家公司合作，但和我们一家合作的好处在于：参与合作的几个部门都在一家公司，内部的协调总会比不同公司间的协调要容易，从即时反应等各方面来讲，我们比其他组合都好很多。IBM的整合能力是一个优势，加上我在战略和执行方面都不比别人差。整合的解决方案和全面服务，对客户来说永远是个好东西。”于雪莉对此很有信心。

　　反应需求——更快速

　　大公司给人的感觉常常是官僚的、迟缓的，然而高科技公司的特点又应该是灵活的、快速的。“现在high-tech（高技术）工业我们已经改了，改为high-speed（高速度）。很多科技已经变成commodity（商品），你可以买回来。所以怎样解决问题更快，就成为了大家竞争的重点。”

　　与众不同的是，IBM虽然“身躯”巨大，但却能够保持小公司的反应速度，甚至超过别人，成为自己的又一个竞争优势。

　　“不仅是IT服务发展快速、竞争非常快速，我们的客户行业发展也是非常快速的。以前做一个项目一年做完就可以，现在已经不行了，现在客户要求实施的时间非常短。在市场上竞争激烈的环境中，快速反应是生存下去的必要条件。我们不敢讲IBM现在有什么独一无二的产品，因为有些东西可能我今天发展出来了，别的公司3个月后也很快就做出来了。所以我们的挑战就是在我们IT服务的范围内以最快的速度拔尖，以及每个服务不断创新，做一个最好的服务方案给客户。”于雪莉这样表示。

　　有20多年IT顾问经验的她，最了解“快”意味着什么。“我们以前做项目如果11月没做到，12月做得非常非常好，也可以成为一个英雄。但这是十几年前的事情了。今天，很多人可能比较熟悉季度这个概念，但IBM已经不是一个季度一个季度来看了，而是每一个月，甚至每一个礼拜来看的。就是你这个礼拜做什么事情，应该签什么约，客户有哪些问题你应该解决掉，都要非常清楚。作为领导，几年前我们了解市场时，是看中国大陆是什么做法、香港是什么做法、台湾是什么做法；可是过了半年一年以后，我要看中国的各个地方、各个行业是什么做法，比如：成都的政府机构或者某一个行业非常好，这里我们要去做些什么事情；如果看到整个金融业前景很好，我不会只看在PC上做什么、在IT做什么、在外包做什么，这是不够的，我们还要细分到IT里面的网络是不是比较好，有什么样的客户要求需要满足。我们现在都细分到这种程度。所以这不仅仅是一个宏观的看法，而是有一套制度在执行，最后变成了一个自然的习惯。这才是IBM的要求，IBM的DNA。”

　　服务实施——更中立

　　虽然IBM全球服务部是IBM公司的一部分，但是作为一个服务的提供者，如果要求客户必须使用IBM的产品，却很有可能引起客户的反感。两年前IBM收购普华永道的时候，不是没有人有过这样的担心：“做IT的IBM来做咨询？”来自普华的袁超明也承认，他亲自经历过这样的怀疑。

　　“IBM全球服务部要生存下去需要一个中立的做法，当然我们的硬件、软件部门希望我们使用他们的产品，但是如果客户要用其它厂商的东西，我们也要去做。最重要的是帮助客户解决问题，满足客户的需求。”在并购普华时，作为亚太区业务咨询服务事业部整合实施负责人的于雪莉，为了让客户理解并相信这一点，在短短3个星期内跑了十几个国家。

　　李雅弼在做ERP的实施时，就常常遇到这样的情况。很多客户已经选择好了用哪一个系统，也选好了自己的硬件架构，而他们必须要在这个非IBM的平台上做实施。作为一个出售服务的咨询顾问，当客户的要求和本企业产品部门的要求发生冲突时，要满足的当然是客户的要求。

　　不过话又说回来，“内举不避亲”，IBM的产品确实好，这一点不容否认，也不必避讳。于雪莉就常说：“我觉得IBM的产品是全世界第一流的，我们没有必要为IBM有非常好的产品而抱歉。我相信IBM的产品会带给客户一定的好处 。”

　　把最好的产品结合起来，提供给客户以达到他的目的，这也是BCS的目标。而既然最好的产品是自己的优势，当然应该利用它而不是避开它。但这就要求每一个员工都了解自己的产品。当一个新产品推出来，IBM服务部的员工就要马上了解这个产品的长处在哪里，如何使用、如何维护，很多时候，尤其是在应用方面，还要了解到整个架构的长处是什么。

　　然而无论如何，IBM全球服务部的宗旨是以客户的要求为中心，而不是以IBM的产品为中心。所以，在统计营收时，占整个企业50%的全球服务部的收入，不包括IBM的产品，只包括服务业务。而且，IBM绝不会说：“你不用IBM的产品，我就不帮你做服务。”　

　　企业文化——更包容

　　对于知识型企业来说，最重要的资产就是人，IBM也不例外。早就听说IBM的人员相当稳定，完全不似一些新锐的IT公司“People come, people go（人来人往）”，而且自从两年前并购普华永道咨询以来，原普华的人员流动甚至低于咨询行业的平均流动率。这是因为：IBM那种包容性极强的文化。

　　“IBM确确实实是一个比较慷慨和包容性比较强的公司，这一点在文化融合上是最基本的一个基础。如果没有这个基础，中间任何一个挑战都会使你感受到没法再走下去。”这话出自从原普华过来的袁超明之口，应该是最有说服力的。的确，在并购中，所有经理人都会面临的问题，一般来讲主要是文化上的问题，其它方面的事情相对来讲都比较好解决。

　　原来普华实行的，是咨询公司典型的合伙人制，自主灵活；而IBM作为一家上市公司，其三维矩阵结构则严谨而复杂。小到薪资收入，大到决策机制，二者都有巨大的差别。这种差异如果解决得不好，对员工的影响是非常严重的。在员工收入上，普华永道的做法是在市道好的年份发给员工丰厚的“红包”，而IBM的制度是给员工稳定的收入。为此，IBM允诺至少在2004年上半年之前，普华永道顾问们的薪酬基本不变，他们也的确兑现了这个允诺。还有，IBM并没有像很多企业那样在并购时进行裁员。在半年的“适应期”里， IBM通过数目众多的电子邮件、培训、上课等，让普华永道咨询的顾问们熟悉IBM的企业文化、决策流程、行政架构。一位原普华永道的普通咨询师就认为：在合并后，IBM已经尽力维护了原普华员工的利益，而且IBM在文化和公司相关的培训、福利等方面，都要比普华永道好。　

　　这种文化的差别，作为IBM一方也能感觉到。于雪莉有一次跟原普华的一个合伙人谈话，对方告诉她：某个咨询公司招生进来的时候，对新进来的100多个人说的第一句话就是：“你们这100多人里面，只有两个人能做到合伙人！”这让于雪莉非常吃惊，因为IBM从来不会用这种方式来“激励”员工。在IBM，对于员工的鼓励是非常积极的，希望每一个员工都对于职业前途充满希望，无论你是多么基层，你都有机会进入高层。现任CEO彭明盛本人，就是从一个小员工开始，不断晋升而成为IBM一把手的。每个企业文化都不同， IBM的不变逻辑是：激励每一位员工，只要你做得好，一切皆有可能。

　　与普华永道的顺利融合，使IBM拥有了对于IT公司来说非常宝贵的资源，就是IT的基础人才和管理咨询的人才两端的融合。“我们现在越来越借鉴老普华咨询的优势，而且原来老普华的业务人员也越来越能感觉到我们已有的资源优势。我们现在已经磨合到一个越来越能体会到整合价值的时候了。从刚开始时的过渡期、文化摩擦期、熟悉认知期，现在到了互相能够为对方服务的合作融合期。”在IBM工作了10年的陈文这样表示。

　　一种宽容的、慷慨的文化，自然能够广罗天下英才，也保证企业员工充满热情来为企业做出高科技公司最需要的东西——创新。□

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