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五粮液“酒醉”多元化 7 上页：搅局八年 重围之一：有窄专没宽专 多元化决不是越多越好，如果你希望自己更专业，就要尽量把路走得窄一点，就像格兰仕那样，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。 TCL总裁李东生公开谈到TCL过去10年的两大失误之一是在没有充分准备的情况下，进入了过多的产业领域。为什么LG的微波炉在感觉上永远没有格兰仕的专业？就是因为LG这个品牌所包含的产品线太宽泛。五粮液的多元化范围之广可谓罕见，而同样是奉行多元化的企业——海尔集团，不管电视、电脑、手机还是保健品、金融、厨房用具，都鲜有成功的先例，倒是海尔集中在“白色家电”领域内的相关产品——冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头。实际上，海尔集团能有今天，不是因为海尔不断尝试的多元化举措，而是海尔聚焦在白色家电领域内的努力。也就是说，做专并不是一定专一，是可以“宽”专，但绝对不能无止的泛滥成“长”专。五粮液做与酒相关的其他产品，并没有像白酒一样，持续做深、做透，而是看什么赚钱就做什么，没有次序的成了“长”专，甚至不“专”了。 重围之二：有产品没产业 “产品”是企业为达到赢利目的而制造出的能够满足消费者某种需求的实物。从根本意义上讲，产品是企业赢利的“工具”，而众多能够满足消费者同类或类似需求的相关产品与企业则构成了一个产业。产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的定位与总结。相比之下，产业观念更能体现企业经营者对市场全面、前瞻和准确的判断和对自己目前所从事的领域以及未来发展方向的明确定位。在以往的产品运作中，五粮液不断推出各种产品，但从来没有像做白酒一样考虑做成产业化，更没有跳出以往产品运作范畴以及短期利益，进入产业运作的新天地。五粮液在选择多元化经营战略时，首先需要考虑给多元化经营确定产业定位，指导企业在较长时期内的产业走向，五粮液缺乏一个明确的多元化产业的清新定位，因此在竞争、多变的市场环境中很容易就迷失了方向。 重围之三：有战略没战术 企业战略是指决策者决定介入哪一个经营领域，生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式等等关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面问题。而战术则是指在战略已经明确的前提下，为了实现企业的战略目标而展开的一系列活动规划与细节执行。从这个角度上讲，战略是决定企业发展方向的，但战略方向错了，那么再好的战术也只能维持一时。同时，任何战略的制定都必须是站在战术可行和实效执行基础上的，否则再好的战略离开了系统、实效、细致入微的战术执行作为保障，也都只能是纸上谈兵。战略决定方向，决定企业的生死，而战术则决定结果，决定企业的生存状态。实际中，“战术致死”的数量一定远远多于“战略致死”，如三株、飞龙、秦池、爱多等企业都是典型的“先烈”，我们看到的更多的是由于队伍建设、组织管理、广告宣传手段、公关事件处理等诸多战术层面问题的积累而将企业送进了坟墓。五粮液处在目前竞争白热化、产品同质化的商业环境下，同一个行业的不同企业，生产同样的产品，企业的战略方向和设计几乎都是殊途同归，也因此更是无法逃避这个层面的阻击，正因为没有跨越这个栅栏，便为多元化进程带来了重重阻挠。 重围之四：有目标没位置 通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要做成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得住。可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军手机、房地产，海尔进军PC、保险业，如果不能成为这类行业中最好的，一旦这些行业出现重大问题，企业的风险不但没有分散，反而会累及整个集团，巨人、太阳神、活力28……都是前车之鉴。也因此，虽然由于资金雄厚，五粮液并没有暴露出牵连事件，但是由于所做的产品在开始时并没有一定的强势的行业位置，众所周知，想把无名尽快跻身行业三甲品牌，往往是需要天时地利人和的，所以五粮液也难以像通用电气那样克隆出辉煌。 重围之五：有口号没管理 我们先来看一下五粮液总裁王国春实现多元化战略，将要介入新产业必须遵循的四大标准：没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠贷款替银行打工的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。资金和技术固然是多元化成功之不可缺少的条件。但是五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，更不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题出在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和企业文化上。由于五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等方面与其他行业没有什么共性，管理能力是否到位，就取决于五粮液集团整合资源的能力，而从目前看，似乎这方面似乎很不理想。于是，王国春的四大标准就只能作为口号而已。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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