欧莱雅：品牌金字塔是怎样建成的？ _ 文库

　　分众化策略的结果是，不同收入、教育、地域背景的消费者都能够在欧莱雅集团的产品中，找到适合自己文化与审美习惯的产品。欧莱雅注意持续强化品牌及其所代表的意义，发挥品牌认知的杠杆作用，以充分利用由品牌认同所产生的竞争优势。

　　在中国市场，欧莱雅品牌建设注意聚焦于品牌认同，为不同的业务单元确立明晰的目标对象及品牌识别、认同的方式，建造永久的上层建筑——差异性、消费者忠诚度以及形象。唯美高贵的兰蔻，“美容界的科学先驱”赫莲娜，解决问题皮肤的理肤泉，“健康之源美于自然”的卡尼尔，明快、时尚、青春的美宝莲，均有一组独特的符号组合，确保与目标消费群体建立密切关系。

　　欧莱雅旗下品牌的代言人以特定的视觉形象强化消费者的认同。巴黎欧莱雅广告中的巩俐，美宝莲广告中的章子仪，都经过改造，被“欧莱雅化”。前者的高贵优雅，后者的活力动感，与大众日常视野已有的印象是有差异的。但有一点是相同的，那就是二者都拥有某些普通女性所不具备的东西——那是她们梦想的所在。　

　　欧莱雅通过这些角色演绎出充满魅力的时尚神话：不论是巴黎欧莱雅，还是纽约美宝莲，都来自以美或时尚闻名的领域，是值得信赖并跟随的生活方式。 “巴黎欧莱雅，我值得拥有”、‘“美来自内心，美来自美宝莲”，都巧妙地传达了值得信任的品牌专业感，同时也赋予品牌领导者形象。

　　不论是经过广告、销售点展示物及样品，或是集团的伙伴如零售商、美发师及新闻记者，欧莱雅都会根据品牌的不同定位，充分利用不同类型的传播通路。大众品牌美宝莲主要凭借电视广告和代言人章子仪，渗透中国各级城市；定位于解决皮肤保养难题的理肤泉将皮肤科医生、专业激光美容中心从事皮肤美容的专家作为其品牌传播的主要媒体；巴黎欧莱雅专业美发则主要依靠专业美容顾问的传播产生口碑效应；面向普通大众的美发产品卡尼尔则在北京、天津、沈阳、上海、杭州、南京、深圳、太原等城市设立染发教育中心，以现场提供染发服务的方式向消费者进行展示。

　　对于欧莱雅而言，这些明星品牌并非都源流于法国文化。如何在中国这样一个异质文化环境中彰显这些品牌的魅力，这是最为艰难的一个问题。贩卖代表法国生活方式的巴黎欧莱雅及兰蔻这些自创牌子，似乎比较容易为中国消费者所接受；但是，贩卖其他文化——在美国文化天平一端的美宝莲，欧莱雅的表现也不赖，同样长袖善舞。

　　在这一方面，欧莱雅同样延续了其在全球市场的做法。欧莱雅旗下不少明星品牌来源于不同的文化背景，但它们的母文化并未因受控于一家法国公司而消弭。当很多其他公司都试图将不同的品牌文化同化以使其在众多文化当中显得更具吸引力时，欧莱雅反其道而行，有意识地使旗下品牌的文化源流显得更多元化。欧莱雅希望不同的品牌更多地展现其母文化，因此将那些辐射范围相对较窄的文化元素转化为一种营销的价值。

　　这一策略有着十分突出的商业意义，最终被证明是欧莱雅成功的关键，美宝莲便是最杰出的典型。1996年欧莱雅以7.58亿美元的价格收购美宝莲后进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，从3.2亿美元增长至6亿美元，并进入70个国家，美国以外的市场的销售达到其总收入的50％。这桩交易让美宝莲从一个营销力有限的地区品牌成长为适合全球妇女和所有种族人群的时尚品牌，其效应近似于自然界的异体受精。进入中国市场之后，在演绎亲和、时尚、活力的品牌形象同时，更以“纽约美宝莲”的诉求将美国时尚文化传递传递给中国女性，在短时间内赢得了消费者的欢迎，取得了十分突出的效果，成为中国大众化妆品市场上最知名、最畅销的彩妆品牌之一。

　　美宝莲在中国的成功让欧莱雅进一步意识到；恰当地利用不同品牌的文化魅力，将让企业获得飞速发展。欧莱雅进一步将这一战略向亚洲地区推进，对小护士与羽西的收购便是这一战略延伸的结果。

　　欧莱雅的品牌智慧就在于，它不只会讲些定位的陈词滥调，更具有卓越的洞察力和执行力，这使得它在玩定位游戏时，不仅有运斤成风的从容，更能在市场上“成势”；不只是找到所有营销人都可能会发现的消费者心智空档，更能牢牢的占据其心智。对消费者认知的不断渗透，使得欧莱雅的品牌资产能在其多元化的体系内反复循环驱动。

　　策略差异化与执行差异化有效地结合在一起，欧莱雅旗下每个品牌都非常准确地瞄准一个细分市场，不同产品间极少有交叉地带。如此完美的品牌组合，要使其始终保持品牌的专业性及整个阵营金字塔般的稳定性，这本身就是一件并不容易的事情，更何况要使其中的大多数在中国市场占据主导性地位。

　　高效的品牌整合平台对于如此庞大的品牌阵营来说不可或缺。产业整合是欧莱雅取得成功的关键，而各业务单元之间的高度相关性则是整合得以成为可能的基础。

　　欧莱雅旗下各业务之间的相关性主要体现在技术、通路、传播这三大兼容性极强的要素上，不仅在中国的十大明星品牌甚至全球500多个品牌，都可以在这三大平台上找到强有力的支撑。这是欧莱雅区别于其他企业最显著的三种染色体，这三种染色体造就了它贪婪地大吃大喝并不断强大的命运。

　　对于欧莱雅而言，在中国市场不断扩张的过程，就是效整合技术、通路、传播三大要素的过程，同时也是实现集团平台边际效应递增的过程。这是欧莱雅品牌王国的通则。

　　在欧莱雅王国内，技术平台就是撬动地球的阿基米德支点，而创新则被赋予创造杠杆效应的核心功能。

　　欧莱雅的每一项技术创新都从最高级的市场品牌开始，逐渐渗透不同价位、不同市场的各种品牌，终结于大众市场品牌，这意味着任何创新可以通过同样的方式降低成本。欧莱雅大规模创造企业优势的诀窍在于，通过让各业务单元共享技术创新成果，分散品牌系列的战略性投资。因此，欧莱雅不只关注单一品牌，而是注重同一系列品牌之间的技术关联性。

　　过去10年里，欧莱雅用于研究和发展的费用达32亿美元，高于所有的竞争对手。这些研究花费使欧莱雅每三年更新近50％的生产线，平均每年申请300项专利。其中一项重大的产品革新——全新的欧莱雅“抗衰老复合物”，因为可以减缓皱纹形成和扩张，被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅首先用兰蔻品牌把抗衰老复合物引进市场，随即将其转入薇姿系列，最后纳入佛兰特广阔的分销网络。

　　对投入不同市场的产品，欧莱雅同样尽量发挥技术平台的相关效应。适合亚洲的染发剂也许与曾在丹麦大行其道的染发剂不尽相同，但其中的活性分子通常是一样的。小护士被其收购后即被归入于成立的卡尼尔研究中心，卡尼尔高科技产品配方的杠杆效应即在全新小护士的产品身上展现出来。收购前的“小护士”产品的主攻方向以前一直是“维他营养及防晒系列”，欧莱雅收购“小护士”后，在保持它的原有产品风格不变的基础上，推出了高科技的新产品——“清泽”和“亮白”系列，大大提升产品的市场竞争力。　

　　欧莱雅的经验表明，如此一个庞大的哥斯拉般的企业，其成功关键首先在于核心技术平台。缺乏以技术相关性为基础的品牌整合，欧莱雅要通过集中力量从事高杠杆效益的管理实现市场扩张的目标，其结局难以想象。如果只把一些在技术方面难以兼容的品牌拼凑起来进行管理，不但无济于事，更会增加操作成本，打散业务流程甚至造成资源的重复组合设置。这是市场品牌扩张必须考量的首要问题。

张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。新浪微博：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com

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