欧莱雅：品牌金字塔是怎样建成的？ _ 文库

　　欧莱雅深刻地认识到市场的变化之道：客户——生产者关系在过去的20年中已经改变。只将最终用户定义为客户显得有些过于简单，实际上零售商已经成为重要的决策人。通过路具有直接吸引客户的能力，他们对市场的控制更强。

　　因此，与其他企业营销架构根据产品功能特性分类不同，欧莱雅主要依托销售通路的布局实施品牌组合策略，以整合庞杂的品牌体系。

　　欧莱雅中国的市场营销架构立足于通路，分为高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部等四大部门。每一个化妆品部门中都有数个品牌，每一个品牌又申请许多的名称，将它们都突显在产品包装上，有其各自独特的形象及广告。不同品牌共享通路战略资源，在管理、供应链及伙伴关系方面产生高度集约化的效应。

　　高档化妆品部拥有兰蔻、碧欧泉、赫莲娜三大高档品牌，这些品牌的产品在经过严格选择的分销渠道如香水店、百货商店、免税商店等进行销售。

　　大众化妆品部是最重要的部门，通过百货公司、超市等大众化消费渠道，向消费者提供巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔这三大大众化产品。新近收购的羽西、小护士业已归入其中，这使得这一部门在中国市场的地位尤其重要。

　　专业美发产品仅限于发廊专销，特别是提供给美发师们专门使用的产品，以巴黎卡诗、欧莱雅专业系列为主。

　　活性保养品部是有助提高皮肤活力和对皮肤有治疗作用的欧洲品牌薇姿、理肤泉，通常由药店贩售。

　　欧莱雅以这四大通路为经，以品牌为纬，形成一个具有强大整合能力的品牌矩阵，任何一个新购入的品牌在并入相应的通路之后，不仅将欧莱雅已有通路资源效应充分利用，同时该品牌原有的通路的加入也将扩大欧莱雅整体渠道规模。

　　小护士收购案很好地体现了欧莱雅渠道整合的效应。新的小护士品牌在采用卡尼尔技术的同时，被作为一个新产品和卡尼尔捆绑在一起，欧莱雅成功的零售终端管理模式引如其营销体系；而欧莱雅也借由小护士拓展其大众销售渠道。

　　对欧莱雅而言，市场扩张必然是原有四大渠道市场效应不断释放的过程。这表明，品牌扩张的过程，更应考虑的问题的是经营的集约化与边际效应的最大化，而不是品牌延伸的专业性学理探讨。在品牌扩张的过程中，企业如不能实现新旧资源之间的整合，并通过这种整合实现“1＋1>2”的效应的话，首先要考虑的是单纯的资本运营问题，而不是品牌延伸的问题。

　　欧莱雅深知企业品牌名称的杠杆作用，其营销推广跨越个别产品线的产品宣传，将光芒聚焦到品牌上来，最终形成一股激化不同子品牌的能量。

　　在这一方面，欧莱雅充分意识到，对公关持战略性态度将为品牌与市场建立强有力的关系，因此在中国热情举办、支持各类公关活动，力图塑造一个良好企业公民的形象，提升品牌的整体影响力。欧莱雅公司将其与联合国教科文组织合作设立的“世界杰出女科学家成就奖”和“世界青年女科学家奖学金” 延伸至中国，这为其品牌带来持久深入的影响，有效地强化其产业领袖地位。欧莱雅还举办“从北京到凡尔赛——中法美术交流”活动，捐款保护苏州园林，赞助平遥国际摄影大展。这一系列富有文化价值的公关活动，不仅表现出欧莱雅促进中国文化发展的热忱，更张扬其产业领袖的气质，实现渗透目标受众心理之可能。

　　欧莱雅不仅在公关上极力营造品牌的高端效应，在市场营销上同样如此。欧莱雅很少在洗发精这样的大路货上大动干戈，而是集中所有的广告传播资源支持那些能够充分体现欧莱雅领先地位的产品。在全新推出的小护士广告中，极力张扬卡尼尔研究中心这一承载欧莱雅品牌高端特性的标记。依托最能体现其品质的产品，品牌在前面摧毁了消费者心中防御的城堡，后面跟着的护肤、美发类产品便鱼贯而入。

　　为强化其在中国的品牌影响力，2002年欧莱雅还与新浪网及《中国妇女》共同建立女性频道“伊人风采”。欧莱雅伊人时尚网是一个能拥抱时尚女性文化且大有成效的有力工具。欧莱雅采用的不只是传统的营销传播方式，象绝大多数企业所做的那样将传统媒体的做法应用于网络，或建立一个简单的网上窗口。相反，欧莱雅建立一种全新的方式在互联网空间进行传播，将消费者置于网中央，创造出与消费者进行沟通的新通路。这个针对第四媒体的全新方式，为其品牌本质创造出一个兼具深度、广度、创意、趣味的个性化延伸。通过这个具有高度排他性的大众门户网站，欧莱雅传递比传统三大媒体广告更立体、更丰富的信息。此外，借助这一网络欧莱雅与不同阶层的消费群体产生所有可能的双向互动，这是24小时的互动，因为消费者在线时能获得更丰富全面的自主性品牌体验。这不仅让消费者整合了《中国妇女》等众多传统平面媒体消费者沟通路径，更通过网上链接为品牌建立更多鲜活的沟通渠道。它让市场见识了网络作为一种全新传播方式不可限量的潜力。

　　着力营造欧莱雅企业品牌的结果就是，其传播影响水银泻地般顺畅落到旗下任何一个品牌身上。任何一个产品品牌只要将欧莱雅的标签一贴上去，就能产生魔术般的效果，这与“宝洁公司优质出品”的做法有异曲同工之妙。

　　四年苦恋“小护士”在2003年底终成宿愿，在最近的羽西收购战中成功击退产业猛犸宝洁，欧莱雅开始在中国市场大唱资本与品牌二重奏——收购已经具有影响力且定位好的品牌是欧莱雅不断完善其“金字塔”之梦的重要策略。在全球市场，欧莱雅巧妙借用资本的杠杆实现品牌的倍速增长，不断寻求并购新的对象。如果本土品牌会增加现有品牌之间的合力，有利于整体发展，它都将采取行动。欧莱雅已在多个市场里复制其品牌金字塔，无论是发达如美国，还是在中国、泰国这样的发展中市场。这些都让欧莱雅所信奉的“成功决定论”呈现出魔咒一般的奇异效果：当你在某个市场有很好的表现，实在没有理由不能在全世界做得一样好。对小护士与羽西的收购，表明其行销全球的“成功决定论”开始在中国显效。

　　对大宝与羽西的收购，不仅让欧莱雅在中国的品牌金字塔臻于完善，更使其品牌管理的功夫有了新的施展空间。

　　于欧莱雅而言，让一个本质单纯、差异化程度不大的产品发展成一个复杂微妙的明星品牌，需要精致的配方，还有神奇的品牌策略——针对不同地区的消费者，都准确地传达出经过整合处理的简单信息：这一切都来自世界第一的化妆品公司，并且能够让人富有魅力。实施收购之后，欧莱雅即开始玩转其品牌管理魔方，将卡尼尔研究中心领先的科技和独特自然的科技护肤理念嫁接到小护士，这无疑让这个土生土长的品牌染上些许国际化的颜色。欧莱雅同时还明确赋予小护士“中国第一护肤品牌”战略定位。暂且不论这一招胜算几何，如此鲜明的品牌占位意图，即已体现出更为成熟的品牌经营意识，首先给主要竞争对手、向来缺乏产业角色意识的大宝带来重大打击。作为连续多年全国市场同类产品中销量第一名的品牌，大宝在市场沟通方面始终未传达打造第一护肤品牌的战略意图。在产业战略定位方面，大宝已是先失一分。

　　收购小护士与羽西之后，欧莱雅金字塔战略在中国既迈上了新的台阶，同时也碰到了最大的难题：进入中国市场核心的最后一公里。

　　最不利品牌的因素就是销售通路，没有哪两个国家有相同的销售通路，中国的地理与国情使得本土商业流通版图更为复杂。中国广阔的农村市场向来是跨国公司的滑铁卢，是最难被征服的最后一公里的通路，而小护士的市场重心主要往这一端倾斜。无论是已有的通路，还是企业内部资源，欧莱雅在这方面都不具备充分的积累。欧莱雅的高端战略做得再好，若在通路上得不到有效的支持，或者对原有的通路不能进行有效的整合，最终将功败垂成。宝洁用不到10元的洗发水与洗衣粉打通了这一公里的路，竞争对手的经验告诉欧莱雅：这一公里路是要“降尊纡贵”才能走完的。

　　东方文化是欧莱雅的最后一公里的心路。以往整合异质文化所积累的成功经验，在此可以发挥的空间有限。相对美宝莲所承载的美国文化，甚至是孕育了欧莱雅的法国文化，中国文化的壁垒相当高，其厚重感使得任何一个外来者都难以准确拿捏。如何提炼与张扬羽西这类品牌的东方文化效应，要看欧莱雅如何在处理中国文化时“举重若轻”。

　　这不仅仅是一次商业冒险，更是一次文化上的冒险，毕竟，美国与法国之间的差距，远小于东方与西方之间的差距。

　　张兵武，专业从事品牌管理咨询与研究，Email: aupk@16.net

张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。新浪微博：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com

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