四、本土日化企业八种生存方式

　　宝洁之所以能够以近80亿营业收入达到巨人级的强势企业标准，除自身综合实力之外，得益于中国日化市场容量之巨。宝洁的缺失中包括对市场扩容主体——低端市场的战略延误，而本土企业正是要针对巨人留下的竞争空间抓住机遇、立足发展甚至伺机超越；可以总结出八种生存方式，供后进及弱势企业参考。　　

　　1. 单品突围，品牌行销　

　　虽然本土企业主要定位于低端市场，但其中也存在多种行销策略，纳爱斯-雕牌的成长是“单品突围，品牌行销”的典型实例之一。以一块透明皂在央视征服二三级低端市场，同时使雕牌迈上大品牌成长之路，之后的雕牌洗衣粉不但战胜了本土对手奇强，甚至危及中高端品牌奥妙与汰渍的市场份额。

　　起初许多人对“以一块透明皂斥巨资上央视”置疑，而雕牌的成功正在于找到了品牌成长的最佳切入点。纳爱斯对低端市场的开拓路线细分到了农村市场，并且发现了一个分布广泛的最低端商品需求，迎合农村消费者的传统习惯和成本最节约心理，而透明皂产品领域在新品牌漠视、原品牌老化的状况下几乎没有强力竞争，雕牌自然占位第一品牌。

　　称其为品牌行销并非雕牌巨大的广告投放量，而是雕牌在品牌传播过程中运用了先于所有日化品牌的理念创新——为雕牌融入情感依附元素，深攫低端顾客心灵。雕牌使我们看到，运作低端市场除了价格和终端长板运用之外，也可以创造出快速成长、具有独特核心理念的高价值品牌。

　　2.“大品牌，全品类”策略

　　一个以蛇为核心的产业链理念，使从保健品行业延伸至日化行业的江苏隆力奇集团高速成长，于2004年迈入中国日化前四强，其日化产品营业收入达到15亿元，接近于宝洁巅峰时期的五分之一，低谷时期的二分之一。换言之，五个隆力奇就可以在销售规模上超越巨人。

　　中国日化企业如林，包括外资企业在内，只有隆力奇堪称“真正的日化企业”，因为其品类之全几乎涵盖了家庭日常生活的细分需求，正是利用产品线优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以“品类集中，品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，它所遵循的行销理念非常先进——最大限度满足顾客的全方位需求；和那些孤注一掷、跻身洗发水之争的日化企业相比，隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路，随着央视广告投入的增量和产品线的继续延伸，其成长空间更为广阔，远不止于目前的100个亿。

　　隆力奇的大品牌优势，在本土企业与宝洁等外资品牌的新时期竞争中显得弥足珍贵。从品牌专业化的角度来看，中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁市场扩张的主要本土企业力量。对于隆力奇而言，目前品牌战略重心并非直接向高端延伸，而应立足低端市场继续扩大品牌影响力、丰富产品线；升级品牌传播以强化品牌美誉度；利用部分产品类别的端位交叉属性，逐步渗入宝洁的中高端市场领地。　　

　　3、品牌突围+终端致胜　

　　如果不是当年绿化丝宝对宝洁的一次成功阻击，可能就不会形成今日洗发水市场的热烈竞争场面——这样的论断并不为过，正是在舒蕾掀起红色逆流的96年之后，宝洁出现了惊人倒退，显然这也是中国日化市场品牌格局多元化演变的象征性事件。

　　正如我们前面所提到，宝洁的品牌传播因为遭遇同质化而优势殆尽，其中舒蕾的品牌风格最为相似，人气明星、瀑布般秀发、优质画面、清新秀丽的品牌名称，直到今天许多人还误认为舒蕾就是宝洁公司的第四大品牌。

　　可能现在许多洗发水企业感到困惑，我的品牌广告同样拍得美伦美奂，明星、秀发等元素也一一到位，为什么效果不佳？实际上创意表达、画面风格再为相似的广告也存在一种感觉差异，这种差异高度重复自然出现区别效果。另外，舒蕾时期的品牌突围难度无法与今时今日相比，况且舒蕾的胜出还在于终端品牌效应和促销强化，在96年时期还少有企业具有如此强烈的终端意识，舒蕾的红色海洋淹没了包括宝洁三大品牌在内的所有竞品。

　　如果宝洁在1996年可以把舒蕾看作品牌格局多元化的角色之一，舒蕾超越新品沙宣则充分证明“本土品牌可以战胜宝洁”。舒蕾的成功在今天仍然具有宝贵的学鉴价值，本土企业必须充分了解自己的营销资源优势以及如何建立营销长板。如果你认为“只要把品牌价值的短板补长就会有一块应得份额”，必将在同质化的品牌广告中身陷囫囵；我们的长板实际就在短板之下——终端细致、促销强化以及销售战术创新；在终端细致和促销中，不但可以合理手段直接抢夺竞品的忠诚顾客，也会直接激发购买欲望，创造完整独立的销售模式。

　　宝洁几乎没有突出的短板，本土企业要思考的是如何集中力量超越强大对手最短、最可能被超越的长板——这就是高度竞争市场环境下的生存法则。

　　4、区域品牌生存法则

　　这是适用于大部分快速消费品的一则市场营销理念，其理论依据非常明确——资源集中与市场开发深度、市场收益成正比，烟草和啤酒行业已经将该法则演绎得精彩纷呈，日化行业却鲜有实例。

　　实际上，能够让宝洁漠视后进企业的原因之一就是企业综合实力的巨大差距，分散到全国市场，这种差距则更为明显，至多对其构成不同程度的干扰。如果调整心态，集中力量在区域市场进行高强度的广告传播，密集建网、强化终端，打造地方名牌的成功机率非常大。　　

　　打造区域性品牌的关键是终端氛围营造和“大品牌，多品类”的产品线策略，仅仅实现了媒体投放的集中，则并非完整的区域品牌战略。至今为止，多数本土日化企业仍然固守着高空广告、多层次分销模式，类似舒蕾的红色海洋不但没有再次漫延全国，也很少对宝洁形成区域性冲击；如果把网络布局和终端强化在区域市场内发挥到极效，必然会取得品牌快速成长和份额抢占的区域性战果。

　　深度开发区域市场的日化企业在产品定价策略上应注意，确保相对于一线品牌价位优势的同时，应以区域强势品牌定位于低端之上，从而以终端让利驱动结合直销方式深度掌控终端，实施排他性质的竞争策略。

　　5、产品功能理念创新

　　吉林九鑫创造的除螨美容理念，直接针对传统的品牌诉求，使一线品牌的不平等竞争条件大大弱化；在低端市场上，并非是以价格为唯一竞争力，创造新的功能理念就等于创造一个行业领域性品牌。

　　当众多化妆品企业挤身美白、润肤市场时，可采却涉入少有一线品牌问津的美目领域，在几乎没有竞争的市场环境下依靠先进实效的推广手段取得成功。在分析市场进入可行性时，要对竞争格局进行冷静研究，致力于发现潜在的顾客使用价值，虽然目前日化市场各领域已达到高度细分，仍然可以通过引导、提示，培育出新的需求或消费习惯；另外，出现阶段性容量缩减、强势品牌老化现象的传统领域（如祛斑、祛痘市场），非常利于新品牌占位。

　　另例，较为少见的药准字美容产品，完全可通过“功效感突出”的宣传手段冲击以品牌为主导的消费理念；包括我们看到的许多电视直销产品，其中运用了很多功能理念创新手段；一种快速美白牙齿的产品曾经在小终端风行一时，但由于缺少品牌建设未能进入大市场和主流终端而失去了前景非常可观的发展机遇。

　　6、重演“小产品，大市场”经典

　　日化三大巨头留给本土企业的市场机会可为不少，但后进者往往只盯住创造了数十亿的产品项目。实际上日化行业除了主流产品容量巨大之外，其品种丰富程度是任何一个行业无法比拟的，而且一个小产品同样具有数以亿计的消费潜力。

　　例如三笑牌牙刷，不但创造了数亿元销售额，并且细分出高、中、低三档和不同年龄阶段适用类型，知名牙膏品牌进行捆绑赠送也难以动摇“扬州三笑”的品牌美誉度。三笑牙刷、立白洗洁精以及几元钱的空气芳香盒、畅销几十年的金鸡鞋油等，告诉我们日化市场的独特内含在于“不以利小而不为，小产品同样能够造出大品牌”。当品牌真正成为品质和理念的象征时，人们选择一只牙刷也会慕名而求。从这一点延伸思路，中国日化市场需要一个承载现代家居生活理念的统领性品牌，这应该是一个新品牌成长的切入点。

　　7、4C理论反向思维高级应用

　　安利（中国）60亿的销售额中包括保健营养品和日化用品两部分，它在壮观演绎直销模式的同时，证明了日化类的低端商品同样可以登上高端殿堂。一块香皂标价几十元，就是在告诉顾客——这不是我们在超市看到的同质化低档产品（包括外资品牌），而是安利公司为高层消费者设计的高品质香皂。从这个角度讲，宝洁（中国）在构筑品牌金字塔时应补充因卷进价格战而逐渐失去的中高端品牌印象，难免日后有品牌新贵携另一种销售方式补位。

　　日化市场品牌格局多元化的根本原因：产品品质体验同质化、消费理念多元化、竞争方式雷同、营销优势趋近，直接导致一线品牌影响力和忠诚度减弱。所以后进品牌应该尝试“品质价位、消费理念、销售手段三者相辅”的新型营销模式，其核心原理是“创造高端品牌价位区隔效应——迎合较高层次的消费理念——强化销售环节利润驱动”，实际即是传统4C理论（需求、成本、便利、沟通）的反向思维和高级应用。

　　8、高性价比品牌生存法则

　　高性价比本土品牌的出现非常具有现实和象征意义，冲进日化十强的“大宝”堪称化妆品市场上抵御外资掠夺中国市场资源的国宝，SOD蜜等系列化妆品正是以低端价位、高满意度的品质体验稳稳占据大众顾客心智。大宝高倍增长的空间在于，坚持大众群体心理诉求的同时提升品牌印象，并丰富表现手法；打破广告中的两性诉求平衡，直接推出男士专用系列，先入为主占领男用市场第一品牌地位。另外，三株的生态美产品系列，同样属于高性价比的中档化妆品，在局部市场拥有稳定的消费群体，只是受赘于三株之变，错过了迈进全国一线品牌行列的最佳机遇。

　　“高性价比”即“物美价廉”，是中国大众群体的主流消费取向，宝洁等外资名牌稳占一线地位，说明其品质的确能够经受考验；本土企业如果只以低端价位为竞争力，即便迫使宝洁价格跳水或对其构成干扰，最终也难以获得对峙地位；除了给予顾客较高满意度的品质体验之外，还应有足够的信心和准备在品牌传播和营销整合方面逼进甚至超越巨人。

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