阻击战打响

　　把经销商绑上一条船

　　思路：让渠道和企业同舟共济，就需要用利益的纽带使经销商和企业紧密的联系在一起。

　　措施：变年终返利为忠诚顾客专销奖。

　　年终返利是模糊的奖励措施，企业一般不会在合同上明确数额，一般B的年返约定俗成为每件5～6角钱。专销奖更加规范，更加明确，每个经销商通过签订专销协议来获得此奖励，专销协议对押金数额、奖励标准、惩罚措施等做出明确规定。专销奖的幅度按照押金的多少来确定，交押金1～5万元的经销商（押金最低1万元），专销奖额提成销售额的5%；交10万元押金的专销奖提成为销售额的7%，交20万元押金的专销奖提成为销售额的9%，每件啤酒的专销奖大致分别为6角、9角和1.1元。只要经销商签订专销协议，专销奖在年终予以兑现。

　　专销奖比返利的措施增加了约束性，这样B就可以一方面利用押金来控制经销商，另一方面是促使经销商做成大蛋糕，让其不舍得丢弃。

　　措施刚出台的头几天，经销商担心一旦B被T彻底打垮，专销奖和自己的押金可能是竹篮打水一场空，最后都拿不回来了，因此，虽然专销奖的高奖励很有吸引力，但是经销商仍然不为所动，普遍观望，甚至还有人煽动反水，妄图推翻这个政策，或者利用这个筹码索要更多的利益。B采用了“威逼利诱”的手段克服了当前困境：　　

　　威，以B品牌的经营权为手段剖析利害关系，让经销商认同失去了B品牌的经营权就失去了市场的道理。同时B表示要坚决处理不签订协议的经销商，不论其实力有多雄厚，B坚决断绝与其往来。

　　逼，利用经销商之间的相互竞争来造成压力，透露其他一些经销商已经支持协议，你若不签协议，他们就趁势对你不利。

　　利，专销奖比年终返利要高出很多，最高可能翻番，这可不是个小数目。

　　诱，你是我们忠诚的客户，我们坚决支持你发展壮大，但是在这个关键时刻就要看你的表现了，你若支持T，T还能保证还像我们这样支持你吗？

　　B从比较忠诚的经销商下手，将持不同意见者孤立起来，在业务员的劝说下，剩下几个顽固分子也不得不顺水推舟。最终，渠道防御的头一步得以顺利推行。

　　操作点评：经销商需要考虑资金周转，加上心存疑虑，因此，缴纳1万元押金的经销商占到总体的90％，期望用多交押金来获得高奖励的经销商很少。这样的结果已经让B十分满意了，专销协议主要目的是与经销商结成利益共同体，获得管理、处罚经销商经销竞品的法律依据，而且此项措施几乎没有投入资金。　　

　　抢库存：先入为主

　　思路：经销商仓库储存的容量有限，占据经销商的库存就等于在一定时间内把竟品排挤出外。现在正是春夏交替时节，气候逐渐转暖，经销商正愿意进货，此时只要充分占领库存，一般就足够让经销商消化一个多月，这意味着渠道将稳定一个月的时间。　　

　　措施：举办了进货有奖的活动。

　　1、 规定在即日起5日内，凡是现金提货达10万元的经销商，原本出厂价为12.5元/件的啤酒，现在优惠2元。

　　2、 告知经销商，促销活动不是降价措施。为了防止终端价格顺势降低——渠道利润减少——经销商进货积极性降低，规定5日优惠时间一到，优惠政策立即取消。

　　这是从来没有过的优惠幅度，经销商的积极性被充分调动起来，开票室和发货处排满了拿钱取货的人群，在期限内共回笼现金1000万元。

　　操作点评：B此项投入比以往增加了约150万元。但成功占领了经销商的有效库存和资金。使经销商彻底和B站在同一战线上。

　　终端展示：釜底抽薪

　　思路：通过占据酒店和商超等终端的有效空间，让竞品无法插进。

　　措施：选择一些中小型终端，在终端有效的宣传位置和使用空间摆放一定数量的产品，进行展示。

　　1、 酒店主要摆放在吧台、货架，商超则主要摆放在付款门口、大堂内。陈列奖励分为三种：陈列10件月返10元，20件月返25元，30件月返40元奖励。

　　在中小型的酒店和商店销售一件啤酒获得的利润只有1元钱左右，酒店每件3元左右的利润来讲，陈列奖还是相当具有诱惑力的。而且陈列奖只要按规定摆放在那里，无论销掉于否终端都可以获得报酬，对于终端来说也是一笔额外收入。

　　经销商把需要陈列的终端统计造册报到B。参加展示的终端、经销商、厂家需签订三方协议，终端按照规定对产品进行不时的清洁，保持良好的产品外观，整齐地摆放在显著位置，并保证摆放的产品数量；经销商对自己的终端负责管理，B的市场管理处对执行情况进行监督，如有不合格者将对经销商进行处罚。

　　一个月期满后，B将终端陈列费用支付给经销商，经销商负责分发给终端。

　　操作点评：受到利益驱动的终端纷纷响应，一些规模不大的商店里面塞得满满的，就连一些规模较大的商店也被调动起来。在终端为竞争对手设置了一定障碍，参加展示活动的终端共计3000多家， B为此活动投入10万元左右。　

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