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倒一倒分公司老总的苦水 7 上页：第 1 页 圈文化与环境权力因素 我曾看到过有这样两句经典的名言：外国的企业象汽车，换个总经理就如换个驾驶员，新的驾驶员[老总]坐上“驾驭室”，不需要环境权力，企业一路顺风。而中国的企业象马车，换个驭手，那马认人就会乱来，不是让车减速停止不前，就是把车掀翻摔个稀烂。有人说这是由于中国的企业制度不健全，靠的是人治——我反对！倒回去二十年说这话是可以的，现在这样说没有道理。我认为问题出在中国员工的传统观念，出在中国传统的“圈文化”。中国人以人划圈从数千年的原始部落就开始了，现在更盛，社会上说基本靠得住的圈子是：一是在一起上过学的，二是在一起下过乡的，三是在一起扛过枪的，四是在一起嫖过娼或贪过污或杀过人的……这就是形形色色的圈文化。难怪反贪只能反住那些“边贪”，很难见把“圈贪”连锅端的。难怪有的政治家们热衷于搞什么“党”“阶级”、“路线”、“帮”，刘、关、张要来个桃园三结义。难怪在对家族企业一片鄙薄声中，而有许多调度有方的家企过关斩将，红旗飘飘。那么有经验的总经理要打造环境权力，就得做许多上上下下的协调工作。早些年的国营企业老总为了协调上级关系不得不行贿，这种事在今天的民营企业也不是没有。打造环境权力就是进入某个圈子。换言之就是融入某个“团队”。这就是让上上下下的人都认定你是“自己人”，你是一个能带给他们美好远景的总经理，大家为你不辞辛苦执行，是有一个很好回报的结果。我们生活在一个广泛的圈文化的世界。 所谓协调，就是比一般媚上的员工更好地与上面——老板、老板的宠臣、近臣们沟通，别扯开篱笆狗来钻。与下协调有时比与上协调更难。在强调融入的同时，也得跟进铲除。因为与下协调的重点是与能媚上的员工之间的协调，而这批人业务虽不精，但却整人有术。你满足他的企图，可如何摆平其他员工。倘不满足，那明枪易挡，他的暗箭你却难防。因此对这种人只能欲擒故纵，先与他和睦似友，甚至让他贪点小利，可待他一旦出了大错，依旧制度先斩后奏。先奏后斩你就斩不了，这种上靠了的人八成有人出面作保。不铲除这些上挂的员工，企业就难以确保执行力。 分公司总经理直面环境与应对之一 类型 执行力检讨 原因与现实 分公司总经理应当怎么作 1、企业的总经理本身就是老板 环境权力和执行力浑然一体，强！ 在这种情况下，媚老板既是执行力 适合作新企业、危机企业。因这类企业需要公司老总强力推进工作。总经理的工作方式适合高工作，低关系。 2、分公司总经理与老板有亲戚关系、同学关系、同乡关系、至交关系、其它亲密关系。 环境权力和执行力强 这样的总经理其权力基础根深叶茂，为抵制执行而媚老板、媚总部领导的员工会知难而退。环境权力是天然的。企业有较强的执行力。 这样的老总也需提高自身的领导管理能力，虽然老板给了你环境权力因素，但如果你的决策屡屡出错，员工也会对你的决策疑且惑，从而失去执行力。适合作新企业。危机企业。因这类企业需要公司老总强力推进工作。老总的工作方法可采取高工作，低关系，强力推进企业工作 3、分公司总经理碰巧第一炮打响了，在老板心目中树立了“有能力”的威信，受到老板赞赏的分公司总经理。且对媚老板、媚上的员工实施巧妙的打压。 环境权力和执行力强 这样的总经理其权力基础根深叶茂，为抵制执行而媚老板、媚总部领导的员工会知道搬不翻分公司老总而知难而退。虽然个别上靠员工执行差，但他已孤掌难鸣，大多数员工会因总经理的能力而折服，保持较强执行力。 第一炮打响了，但愿你这并不是凭运气而是凭本事。你得戒骄戒躁，巩固第一炮的成果。如果你的业绩退减，你马上会问题多多。适合作新企业。危机企业。因这类企业需要公司老总强力推进工作。老总的领导方法高关系，高工作或低工作，低关系。 4、分公司总经理善于用权术，有把媚老板、媚上的员工人心争夺过来的能力。对个别一意孤行者实行巧妙的打压。 环境权力一般，但执行力强 这种总经理能让员工明白媚老板、媚上不如媚老总，县官不如现管。 老总可采用低关系，低工作的领导方法。必须与员工搞好关系。但由于与其中媚老板、媚上的员工搞近了关系，但你绝对不能疏忽大意，要防止祸从口出，要防止这帮人离你近就会张口向你要好处，一旦不能满足还会反过来咬你的。抓紧把企业搞出起色来，巩固你的威信才能巩固你的环境权力。这种总经理适合做那些对企业的变革不是十分迫切的企业，换言之就是成熟、稳定型企业。 5、资深总经理，大家迷信他。 环境权力一般，但执行力强 这样的总经理受到老板、总部和企业员工的迷信与推崇。执行力比较强。 老总可采用低工作，低关系。也可采用高工作，低关系。这得根据员工的队伍的成熟情况而定。保持一定的神秘性。你不能有半点闪失。这种总经理既适合做新公司和危机公司，也适合做成熟、稳定公司。 6、分公司总经理第一炮没打响，甚至遭受了失败。 环境权力减弱。执行力弱， 员工对其能力表示怀疑，进而对他的决策就会由“疑且惑[古兵书说这败兵之兆]”，其执行力就会大打折扣 这种分公司总经理要尽快扭转危机，对老板要检讨自己的工作，要有将功补过的承诺，先稳住老板别让其“炒”了，可实行高关系，高工作的工作方法，尽量笼络其维持执行力。 7分公司总经理遭到老板的公开不信任，并受到了老板的公开批评。 环境权力荡然无存，执行力弱 一旦老总受到了老板批评，员工就会起劲地站到老板一边挑老总的毛病，这样的企业还谈得上啥执行力 如果你不想走为上计，那也只能采取高关系，高工作。在用业绩尽量改变老板映象的同时，以各种手段获得员工的执行力。 8、企业内有许多人与老板沾亲带故或交往甚密；或是老板在企业安排了许多专横跋的“军统”或“国统”。 环境权力弱，执行力弱 这些与老板交往过密的人会成天向老板反映一些鸡毛蒜皮或捕风捉影的事，搞得老板疑神疑鬼，老板会逐渐疏远老总，或限制总经理的权力，这样的企业更难谈上执行力 碰上这样的企业，你就是有天大的本事，他就是给你天大的好处，你最好还是敬而远之。 注：根据领导学专家费特勒划分：高工作，低关系——是指领导者多用专制的命令式的工作方法，单项信息沟通指令下属干什么，怎么干，强力推动工作。高关系、高工作就是通过说服教育来推动工作。高关系，低工作就是放手让员工参与管理来推动工作；低关系、低工作就是通过充分授权、高度信任来推动工作。 分公司老总直面环境与应对之二 不管媚老板的员工也好，还是老板的宠臣或近臣也好，他们要削弱分公司老总的环境权力，无一不得靠拉虎皮作大旗。那么，可以说老板是分公司老总最大的环境权力赐予者，是分公司执行力最大的关键，当然，弄不好就是最大的障碍或削弱者。老板有削弱分公司老总环境权力的心态有如下几种： 老板和总部领导心态类型 表现形式 环境权力检讨 总经理应当怎么作 1、我的企业应体现我的存在。或者说我是上级应体现我的存在。 在一些重大问题上明知总经理是对的，偏要说不，结果变个说法又回归到分公司总经理的主张上。 这样的老板和上级往往是文化水平不高，担心分公司总经理功高震主；或是孔雀型老板、上级，好表现。他不一定给分公司老总足够的环境权力。但并不是不可合作。 与员工不能太近，太近容易受嫌，可打老板或上级领导的旗号挟天子令诸候。跟老板或上级：必须是高关系，且多请示、汇报。多讲老板的英明领导。出了问题是不是自己的责任都一概多承担错误。 2、不放心。怕放牛娃儿把牛卖了。 对总经理的决策不放心，总是从反面提出问题或武断的评判加以否定；或派出“军统”或“国统”暗中监视。 某集团董事长提出疑人也用。有这种心态也是可以理解的，关键的问题是“军统”和“国统”在企业的权力和地位是否有所限定，是否影响到总经理的日常管理。其二是对这些“坐探”的报告是否加以鉴定，能否直接与总经理澄清，是否错杀忠良。某集团董事长在这点上就做得很好。一旦下面有啥反映，他会找当事人或总经理了解。这不会妨碍到环境权力的获得。 得处处体现你是一心为公。跟老板或上级：必须是高关系。多沟通。对暗藏“军统”、“国统”应作到政务公开，小心侍候。 3、防微杜渐，怕总经理尾大难掉、拥兵自重 故意给总经理的领导班子塞进自己的亲信，但只是让总经理的领导和管理有一些忌讳。 这种情况多半正常。因为没有监督的权力会产生腐败。这也不会有限地阻碍你获得环境权力。 采分公司总经理在一些可公可私的利益交叉点上，最好利公而不利私。这样会取得更多的环境权力。 4、耳朵软，听不得近臣、亲信、密探打小报告。 一听到密报，往往不能正确对待，不是找当事人澄清真假，直接就要求分公司总经理纠偏，解释的机会都不给分公司总经理，对你解释一概斥责为诡辩。很多时候宁信其有不信其无。 这种情况也非常糟糕。这样的情况下，环境权力很难有保障。 在这种情况下，分公司总经理往往只能依赖“刺头”治厂。因怕他们打小报告，只能花很大精力去和这批人搞好关系，以求得他们美言，不至让老板找麻烦。假如遇到这种情况只要你还能不为五斗米折腰，最好把老板给炒了。 5、故意建立“反对党” 故意安排一些大事不会做，一天专在你身边挑毛病，不断地与你对着干。与老板反映，老板充耳不闻。反而不容分公司老总分辩地斥责。 这是分公司老总的“死局”。你不可能获得环境权力了，你马上会发现自己内忧外患，处在四面楚歌之中。 没说的，这是老板有意让你走人了。如果你还想在这个企业干，你过去的业绩也不错，你可主动提出来调离，让老板认为的最合适的人选进来。如你干得不好，那趁老板没“炒”你，赶紧“炒”他吧。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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