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倒一倒分公司老总的苦水 7 上页：第 2 页 专信、专任与增强企业执行力成正比 古兵书《军势》中说：“圣人之选将也，必择是才而用之，苟得其人，授之专阃，不中制，不外监，不分权，不信馋……兵之权，不握于主而握于将，然后将得以尽其才。”虎钤经•天功》中说：“将得专信，则军威壮，人心增勇矣。任人不信，将不专应，内包犹豫之惑，外丧众志之威” 老板的“专信”，才能使分公司老总“专任”。“专任”才能带来企业员工才会心往一处想劲往一处使，企业才有执行力，中间商、顾客、社会、竞争对手才对这样的企业喝彩，这样的企业才会树立起自己的产品品牌。什么是“专任”，就是要明确权、责、利。《孙子兵法•谋攻篇》中说：“故君之所以患于军者三，不知军之不可经进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是为縻军；不知三军之事而问三军之政者，则军士惑矣。不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。”大意是：国君损害军队有三种情况：不了解军队不可前进而硬要他前进，不了解军队不可退而硬要他退，这叫束缚军队。不了解军队的内部事物而干预军队的行政，就会使将士感到迷惑。不了解军事的权变而干预军队指挥就会使将士感到怀疑。“惑且且疑”是缘于一国三公，十羊九牧，“兵出多门”。 使分公司老总在决策上顾虑重重，如诸葛亮在《将宛•假权》中说的那样“束猿猱之手而责之腾捷，胶离类之目而使之辨青黄。” “惑且疑”必然带来军心动摇，员工媚上，分公司人心涣散，相互猜疑，相互攻击，内讧内耗，这就是自乱军心。那么分公司总经理哪还有管理的信心与威信？哪里还有那种上下相互激励，众志成城，志在必得的人气？这样的企业还有什么执行力？军队既迷惑又怀疑，市场竞争对手就会趁机举兵入侵。《吴子•治兵》中说：“用兵之害，犹豫最大；三军之失，生于狐疑”。上面对分公司老总疑而不专信专任，员工对分公司老总执行就不可能坚决，战斗中士兵一屏障迟疑，该冲不冲，该撤不撤，步调不统一，阵营不战自乱，不全军溃败，也得殆误战机，使千变万化的战场敌我力量对比发生不利于我的变化，明明是稳操胜券结果让敌人反败为胜。战场上敌我势态瞬息万变，而且许多奥妙还难以言状，根本没时间扯皮，尤其是分公司老总难以和老板或上级扯皮，故古时有魄力的将帅干脆来个“将在外君令有所不授”。这就是聪明的老板一旦得到精英之才，就得授予他大权，不从中牵制，不搞“军”、“中统”监督，而是用制度监督，不分散他的权力，不听信小人对他的污陷，实行层次管理，不遥控越级指挥，给分公司老总足够的环境权力。 翻开古兵书，几乎每本都强调将帅必须有专断指挥之全权，反对君主掣肘。历史上君主掣肘将帅导致战争失利，血流成河的悲剧太多了。何况这些家族企业中还有皇亲国戚构成的亲情圈，总部领导构成远管圈，他们本来就是一个个分公司老总难以对抗的堡垒，他们自我定位是分公司“监军”的角色，他们以远管现，老板对他们的话往往又容易采信。企业竞争也乃存亡之地。 集团型企业的老板应当弱化总部管理。总部只管战略、目标和分公司财务，不能管战术、现场，要保证分公司相对独立的领导和管理。我国农村集体经济时代管得太细结果一团糟，包产到户结果一包就灵。有的集团型企业，一个请示得盖好几个公章，时间浪费、审批意见不一致，让分公司总经理左右为难。这完全是某些地方政府作派。福建华港集团别方面不说，他的总部设置非常精简，基本管不了战术，一个总助就相当于有的集团几个管线部门，如培训、人事、监察、外联、宣传、公关、新老总上任还去带、扶一段[我们其它集团总部人员众多却没人家工作作得细，结果新手上路道不熟，走了很长一段还跌跌撞撞]……远管应当理解和尊重现管、支持现管，因现管的现场感觉是不可忽略和不可代替的，而一般媚上的员工的认识能力与水平，与总经理是不可同日而语的，所以不能在媚上的员工那里听到风就是雨。有的集团公司实行备案制，这很好，但另一面总部又明文与各分公司分权，甚至还将办公室主任设为监察员，导致分公司各部门主管、连同老总都得看他的脸色了[因他有时反映你的问题上面只记帐不给你见面，你是怎么“黑的”你自己都不知道]，仿佛总经理的道德水平还不及办公室主任，试想这样的分公司能有啥执行力？在这样的分公司里，一般老总不得不面临两条战线作战：一是在市场上与竞争对手拼死较量，二是为了获得环境权力，不得消耗大量的时间和精力去搞协调[更多的是媚上媚下]。前些年报上批主有的地方政府干部评估其能力是看谁能喝多少酒。这种情况在有些民营集团企业里是一股老板看不见的确存在的暗流。 纵观我国职业经理人队伍出了几个是鸡鸣狗盗之徒？到了这个级别的人，他们都是有一定素质的，和有一定的建功立业的使命感、品牌感的。中国职业经理人队伍是苦命的，外国职业经理人一百多年走过的路，而严酷的客观现实要求他们几年走过。没学走就跑，这句话我们过去用来批评左倾冒进，而现在现实就是这么要求中国的职业经理人的。在残酷世界经济一锅烩的现实中，要求他们还不会站就得走，还不会走就得跑。不然就如非洲草原上跑得慢的羚羊一样，你就得落入身后穷追的狮子或猎豹之口。 总部一定要设得精，线管要管得要适度，要轻管理重服务，要树立一切为了前线的观点；要学美国国防部，不去管前线如何打，而是千方百计给前线提供“战斧式导弹”、“掩体炸弹”、“F6隐形战机”……之类好武器。 古人用人提倡先“知”后“用”，既先要“听言责实”，“察往观今”，“三考九验”，“七试八证”。可见古人选拔人才比我们今人更严更精。“用人不疑”也并随便对谁都“不疑”，而是疑在用先，疑是为了更好地沟通。古人还提出“开国承家，小人勿用”，“言过其实，不可大用”，“大小之才，各尽其用”。古人还提出“先有伯乐，后有千里马”。古人还不“以小怨弃大德”，“以小过黜大功”，“以小失掩大美”。 老板要做到对分阶段公司老总专信专任，还应学会古人的宽容。 老板对外聘老总做到了专信不疑，且分权让其独断，可是如果这个老总确属“金玉其外败絮其中”之辈，或是“二等兵当营长”之流咋办？——当机立断“炒”他鱿鱼。正所谓“疑人不用”。 分公司总经理只有在“受命于君”的前提下才能“将在外君命有所不授”，也就是在老板的方针大政领导下专任，而不能以“将在外”就可“拥兵自重”。还需尽量运用勾通的艺术上下勾通，尽量做与上与下“两小无猜”。孙子兵法说“兵贵胜，不贵久”，尽快以业绩树立自己的权威。 分公司总经理在重大决策这前先必须有民主和公开的过程，包括向老板和总部领导公开，正确听取他们的意见，不要等到失了街亭才想起“主上”怎么说来着，才来个挥泪斩马稷。 说给媚上的员工 《A管理模式》一书中推行层次管理：一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个上级也只能有一个上级，上级一般情况下不能越级指挥[特殊情况例外]，下级一般情况下不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述。不能随便议论总经理的决策对错，这否则影响到他人的执行。一般说来上级的对错只有上级的上级才知道。 ——这就是给老板和分公司老总，如何治员工媚上“钻圈病”开了一个药方。 下级要懂得顾全大局。只能相互激励，不能随便发牢骚、瞎议论，散布“惑且疑”。确有意见要按照正确的渠道上达。下级的建议和意见与领导的决策是不能划等号的，即不是所有的建议都能集中为领导的决策。要懂得民主与集中的关系。决不能假民主之论，行扯皮之实，以“疑”字开始，以“惑”、“乱”和“败”为结局。越是困难时侯，越是要支持与信任领导，越是需要互相激励。只有当好了下级的人才能当上上级。企图以不正当的手段走捷径，钻营攀附，那样得到的前途或奖赏是短命的、非荣誉的。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13931490235，电子邮件： 5819@vip.16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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