发送日期：2004年3月10日

　　主　　题：回复：我的建议

　　哈哈！毕业都这么久了，你还是那么搞笑！就像一个快乐加工厂，不断制造着轻松和愉悦，并感染着身边的每一个人。朱三在此谢过了！

　　好个强化理论！好个“杀鸡儆猴”！你说得很有道理，跟我的初衷也大致吻合。只是你尚未身临我境，难解个中微妙情形。不过，实话实说，我早在元月中旬就有行动了。

　　“Do not fire them，fire them up！”解聘下属的事情谁都会做，可是不但不解聘他们，反而适用和激发他们，这才是管理者要追求的，比如对待阿雄等人更是如此。林肯的那个关于马蝇的故事，就很准确地讲出了这个道理：马蝇的存在，可以刺激马跑得更快；打掉马蝇，马儿失去刺激归复平静，反而放慢了速度。因此，我认为当团队存在不合谐音符的时候，最好的解决办法是利用这种不和谐，将其转变成为推动团队更快发展的力量。

　　这个团队的症结在于：志得意满，有恃无恐！作为领头羊的我，必须实施组织变革，引入建设性冲突，通过建立竞争和激励平台，提升团队的销售推进能力。由此，我主要采取了以下行动：

　　1、布局

　　将公司所在的四川省市场，划分为两大区域：将以前负责全川的阿雄放在川南川西，将元月中旬新招聘的阿伟放在川北川东，另外安排两名新招聘的销售主任，在负责重庆的阿辉和负责贵州的阿福之下。这三名新人均有国内名企的工作背景，职业化程度高，业务技能娴熟，具有一定管理经验，心态良好。作此部署，以期与老员工形成互相制衡，错落有致的竞争态势。

　　2、建制

　　取消了“销量回款论英雄”的销售提成和晋升制度，建立起全面的绩效评估制度。除了销值和回款之外，对销售管理人员，专门设立团队的“管理协调”指标，并且根据各人欠缺的方面，有针对性地分别设立一个用以弥补短板的评估指标，每人总共设立５个KPI（关键业绩指标）。各指标分别设立不同权重，全部量化操作，评出总的得分，保证公开公平。每轮评估严格遵照“KPI设定—绩效记录—绩效评估—面谈总结—新KPI设定”的流程，评估结果不但与薪资奖金挂钩，而且还作为岗位调整和人事晋升的客观依据。我希望通过评估工具，弥补老员工管理能力欠缺的短板，真正起到激励提高的作用。

　　3、排名

　　建立销售排名制度，专门在会议室开辟了一面墙，作为每月绩效评估结果的排行榜，分为经理榜与主任榜，按分值从高到低排列。我期望以此来营造团队竞争氛围，打破内部平衡，增进危机意识，提高团队活力，建立以绩效为导向的团队文化。

　　4、激将

　　抓住老员工不服输而又居功自傲的心理，在一次新老员工聚餐晚会上，巧妙地对老员工使用了激将法。在场面气氛热烈之际，面对老员工，我故作怀疑状：“下个月的绩效评估榜上，你们有谁能排第一？”话音刚落，作为老员工“代言人”的阿雄当仁不让：“我！”阿辉、阿福与阿伟自然也是唯恐落后，纷纷报上名来，新老员工顿时闹得不可开交……阿雄意志最为坚决，誓要夺取“标王”席位。我看时机已到，当场立下“军令状”：阿雄得标，若成，大伙此地设宴，为其庆功祝贺；若败，由其一人宴请大家。当然，当晚的局面都是在我的预料和控制之中。

　　以上四点是到任不久就采取的措施，当时完成所有的布置之后，我长长地舒了一口气，以为应该可以轻松一下了，可以到成都府南河边悠闲地喝几天茶了，可是，游戏并没有结束——在措施的执行过程中，一些新生的不和谐音符逐渐蹦跳出来：

　　1、新老员工不易融合

　　几名新员工接受过系统的教育培训，具有良好的职业背景，理论功底和实战经验都较为丰富和深刻，但有些现象难以避免：

　　◆ 由于新员工初来乍到，对公司、团队缺乏深入了解、熟悉和认同，工作中遇到了一些沟通上的障碍，从而一定程度上影响到工作热情；

　　◆ 老员工担心自己角色被取而代之，也忧虑自己在排行榜上会“名落孙山外”，出于维护自身“职业安全”的缘故，对新员工怀有不合作和不友好的心态，开始出现阳奉阴违和封锁信息的势头，这一点上，阿辉和阿福的表现尤为突出。

　　从某种程度上讲，这两种现象的出现带有一定的必然性，也正是必须处理的关键控制点。我主要采用了以下的措施加以弥补：

　　● 运用沟通：对于前者，直接或间接地帮助他们扫清各种障碍，扶上马，送一程，他们工作的热情也很快有了提高；对于后者，进行了多次的说服和引导，让其知晓新员工的加入，对其个人和整个团队都大有裨益，只要各自努力，是不会有威胁谁或者替代谁的说法的。

　　● 强化合作：在经理级和主任级的KPI中，补充了“团队协作”指标，以强化职位之间的横向协作，并且保证沟通渠道上下双向的畅通无阻，提升整个团队的协调配合度，从制度层面力促新老员工迅速融合。

　　2、短期效应初露端倪

　　绩效评估是一个杠杆，可以引导员工朝着公司设定的方向迈进。可是管理之于人是艺术，分寸的拿捏尤为关键，作为一种管理工具的绩效评估，则甚是如此。在制定评估方案时，我忽视了这种可能性：员工为顾及眼前利益而牺牲市场长期利益。果然，以下现象发生了：

　　◆ 工作重心停留在经销商层面，很少向下游渠道延伸，“推”的功夫了得，“拉”的动作欠缺；

　　◆ 对经销商的管理呈现畸形态势，重支持轻控制，重合作轻评估，重结果轻过程，暗示经销商跨区串货和经常性压货的情况屡屡发生；

　　◆ 不遗余力地为经销商或者大型终端频繁地申请大幅度的促销或者扣点，订立合同条款时，也几乎同一手法地抛出了最优惠的政策；

　　◆ 减少或停止了对下属员工的传、帮、带工作，行政性的工作几乎“无一幸免”地被统统忽略；

　　◆ 产品结构失调，最为畅销的产品销售大幅飙升，给生产造成极大压力，其它利润丰厚的A类产品遭受冷落，对利润和销量不同的关注角度，导致公司和营销人员的目标发生错位：合理的产品结构失调，新品上市十分困难。

　　世界知名经济学博士张五常先生讲：“人的行为在任何情况下都是寻求‘极大化’的。”我通过评估对员工行为加以引导，以实现团队利益最大化，可员工的思想和行为是以“职位利益最大化”为导向，这是毋庸回避的管理博弈。正所谓“上有政策，下有对策”。评估指标有待完善，引入的冲突需要科学地加以规范，需要趋利避害，善作引导，因此，在第一个月度考核总结会上，我宣布了修订后的绩效评估方案和其它相关的激励约束措施，主要从以下几点作完善：　

　　● 加强过程控制：合同条款、折扣额度、信用额度、货款结算、价格控制、渠道冲突、促销宣传、客情关系、客户评估、分销陈列和新品销售激励等；

　　● 实施细节管理：目标管理、时间管理、路线管理、表格管理、流程和会议管理等，以及安全库存管理、ABC产品管理、经销商分级管理、订单优化管理等；

　　● 坚定管理方向：营销管理方式由“结果导向”向“过程导向”转变，由“粗放式”向“精细化”转变；

　　● 转移销售重心：销售重心由经销商下移到分销商和零售终端；销售力量以拉为重，推拉结合；严格实行PDCA流程管理法。

　　以上就是团队建设的主要过程，旨在全面提升团队的销售推进能力，打造良好的团队文化，至今，时间快到两个月了。

　　今晚就到这里吧。很困了，明天再聊，做个好梦！　　

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