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销售团队再造－－引入变革管理 7 上页：第 2 页 发送日期：2004年3月11日 主 题：给你提个醒 朱三，你导入冲突的过程是蛮艰苦的，也遇到了许多较为复杂的阻碍。我这里还得提醒你一点：要注意成本控制。去年我们公司就曾推出系列激励方案，结果遇到行业市场不景气，据说公司净利润反而下滑了一大截，公司高层现在也叫苦不迭，进退两难了。你也说过，管理是一种博弈。我认为管理就像穿越一片玉米地，不但要在最短的时间之内，花最少的代价，摘到数量最多的玉米棒子，同时还不能掉进那些未知的陷阱里去。 哦，对了，第一个月的评估结果怎么样？让我猜猜，是不是阿伟取得了第一？ 发送日期：2004年3月12日 主 复：回复：给你提个醒 你说得很对，老六！打破平衡以激发竞争，目的是要提高团队销售活动能力，从而提升销售的总体收益。可是，管理是效益与效率并重，老板希望从我这里得到的，不是收益而是利润的最大化，因此我必须注意控制好投入产出比，以保证投入每一份营销资源，都要达到边际利润最大化，这也是进行过程控制的根本原因。 另外，要透露给你的是：你真聪明！经理榜上评估得分最高的，真是阿伟，而主任排行榜上，排在最前面的也是新招的主任——贵州市场的阿庆。先别“躁动”，猜你就会说“是你人为安排的呗！” 非也！作为团队的带头人，怎能打破自己订立的游戏规则呢？否则，如何“取信于民”？其实，从开始实施评估的那天起，我就采用了那条美国NBA教练曾用来指导和对待球员的规矩：“Do not treat them the same，treat them fair！”球员的体能和技能截然不同，经验和悟性各有千秋，状态与意识也是大相径庭。如果按照有些教练标榜的所谓“对待球员我一视同仁”的规则去指导球员，则往往会流于“一刀切”和“形而上学”，完全失去针对性和精准性：看似公平，实则最大的不公平；看似节约管理成本，实则酿成极大的心理落差！长此以往，满意度将屡屡下跌，机会成本会节节攀升！ 既然新老员工各自特质不同，面临的市场环境也大有区别，因此对他们的领导方式也要保持弹性，并且以适合为最好。我使用了权变的领导思想，从技能成熟度和心理成熟度这两个维度同时展开，进行情景领导：对于阿伟，属于高能力高意愿，但对市场环境不够熟悉，使用授权式领导，同时提供足够的信息支援；对于阿雄等三人，属于高意愿、高业务能力而低管理能力，因此采用授权加说服式领导，及时对其管理技能做出合理的指导。 “善弈者谋势，不善弈者谋子。”把竞争平台搭好之后，剩下的就看团队成员怎么去表演了，表演得好有奖，表演不好有罚，而管理者就站在旁边维护着游戏规则，时不时地指导指导和处理一些意外就行了。也许，管理就这么简单！ 老六，你说呢？ 发送日期：2004年3月13日 主 题：回复：回复：给你提个醒 我也很推崇NBA教练的那句话。一视同仁，表面看来的确很公平，然而忽略了成员之间的差异性，实则很不公平。英国大哲学家罗素曾说：“幸福感来自于相对状态。”其实，失落感同样也来自于相对状态，我们可以展开来看：一个企业员工的满意度、忠诚度、凝聚力、执行力、团队精神等等，又何尝不是来自于相对状态呢？有两个思维的盲区一直容易被管理者忽视：一是员工之间明摆着存在差别，管理者却要“一刀切”；二是在员工没有差别的那些方面，管理者却要有意无意地厚此薄彼，人为地制造差别。因此，员工失落感油然而生，团队管理遭遇瓶颈和阻碍，则是管理者自己种下的苦果！ 另外，你打的比方很贴切！你在团队的建设过程中，从引入竞争，到建立共同的价值观，到提升团队集体的战斗力，再到达成组织绩效，这全部的过程，其实就是你导演的情节为冲突管理的一场大戏！在一个团队中，冲突太多或者太少，都是不适当的，没有一定的冲突，会弱化团队战斗力；冲突过多，又会使团队陷入无序和混乱的状态。 因此，有些冲突要缓解，可是有些冲突就需要管理者人为地加以提升。当然，对你这个团队而言，更重要是要在后者有所作为。你使用的方法肯定能够获得很大成效，比如构建以业绩为导向、以竞争合作为核心价值观的团队文化；比如打破原有的组织平衡，重新构建组织以便成功激发冲突态势；比如搭建绩效评估的平台，从理念层面（道）和制度层面（术）去促进新老人员的融合，激励和约束成员的行为；比如巧妙地运用沟通、恰当地使用激将法以促成良性的变化；再比如聘用为数合理的新人，对正式组织与非正式组织，从横向与纵向两个方位实现双维突破。这些措施都能够有效地建立起冲突管理的平台，充分利用或者人为构建团队中的那些不和谐，起到类似于马蝇的作用。 我想，是到你传我捷报的时候了。等你的好消息！ 发送时间：2004年3月13日 主 题：告诉你一个好消息！ 老六，你真有先见之明！今天要告诉你一个好消息。 还记得吗，上次给你说过，2月份阿雄不是要请大伙吃饭么？就在当时的饭桌上，我们又产生了一个新的“标王”——阿福。可是，你猜怎么着？就在昨天晚上（这个月度还没完呢），经老员工一致推举，阿雄来电话了，说他们完全彻底地认识到了导致业绩不如新同事的根本原因，表示要虚心向新同事学习，还说以前他们认为新任营销经理的到来，肯定会在部门内部“大手术”、“大换血”，出于对未知变化的恐惧心理，他们抵触和敌对情绪自然很大，现在全明白了，还请求能否在本次月度总结会议结束后，进行一些管理技能和职业化营销方面的培训…… 老六，此刻我真正理解了马斯洛同志曾经说过的话：对安全的需求，真是人的一大重要需求啊！冲突与变革，本身就意味着责、权、利和资源结构的重新分配，原有结构已经打破，新的结构尚未稳定建立起来，因此，组织变革的进程一定会遭遇个体和群体方面的阻力。个体和群体行为习惯存在惯性，员工顾虑自身职业安全、经济收入，还对未知状态心存恐惧，群体中原有人际关系受到改变等等，这些都是产生变革阻力的原动力。要成功地实施变革管理，就必须巧妙地化阻力为动力，变不利为有利，所谓“运用之妙，存乎一心”是也。 团队建设，我总算迈出了成功的第一步，来日何其多，往后的挑战还等着我啊！夜未央，路正长…… 好了，很晚了，择日再聊。晚安吧！ 注释：——不要解雇他们，要激励他们； ——不要一视同仁，要公平公正。 原戴：《销售与市场》2004.5案例版 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13348873178，电子邮件： marlozhu@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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