营销残局破解：新任主管如何击碎消极文化的枷锁？ _ 文库

　　面对残局李利剑具体应该如何应对？管理无定式，不可能有唯一的答案。笔者在此依据此残局案例提供的背景讲讲自己的经验。

　　李利剑原本只是一个区域经理，现在任省副总，第一件事是立刻带一台能跑长途的车把各个市场走一遍，了解各区市场的差异，跟各区的经理和经销商交谈。一方面掌握一线资料：如哪里是冲货重灾区？哪里是冲货的发源地？哪个市场哪个渠道的表现还有待提升？哪里的市场做得一塌糊涂当区的客户和经理要及时更换？竞品比我们强在哪里？

　　销售经理最看不上的就是不了解市场在办公室指手画脚的干部，你能够深入一线了解市场必然会争取到一部分人的支持

　　这个企业管理基础较混乱，一定有个别经理靠冲货压货混日子，人员调整在所难免，看完市场表现，谁是销售阻力的典型你心里也已经有数了。

　　征询各区经理的意见和市场一线的走访会给你灵感：下一步销量提升的机会主要是在推广新品项？还是填补空白区域？还是启动新的销售渠道？抑或是大力整治冲货挽救市场的价格秩序？

　　通过市场走访对市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。

　　最好召开一次会议：跟大家讲讲自己走市场发现的问题：最好把你在市场走访过程中看到的实例、照片、数据展示给他们看（如：以前大家追任务量，压货太多造成即期品。冲货造成价格一塌糊涂；卖场表现不佳；某个新品项有产品优势但各区只注重推老品项起销量造成新品项滞销）。让他们感觉到：

　　现在的市场真的有问题：领导说的这些都是实实在在的事情

　　分析的透彻、其实这些问题一直存在，只是之前没人真正下去看，真正了解一线的问题。

　　先征求大家的意见，再讲出你的改进想法，具体的改善步骤和时间计划。让他们觉得领导了解实际情况，而且乐意邀请他们介入决策过程；企业好像有了新的活力，以前悬而未决的问题终于有了改善的可能，按这些策略执行企业会更有好的前景。

　　这样做，你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。　

　　会上必不可少的环节是不露痕迹的给大家做做培训，比如跟大家讲讲你治理冲货的经验。——培训是展示自己的专业实力建立威信非常好的方法。

　　值得注意的是你的培训可以叫做经验分享（避免旧同事的心理抗拒），而且培训的内容一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。

　　如果你觉得自己口才不好怎么办？先把讲演稿写好，然后在家练，没有人的口才是天生的。做销售经理首先必须是个好讲师。能干不能说的销售经理最多是个班组长的水平。　　

　　以上两个步骤可以让你有清晰的销售思路，接下来立刻付诸实施，如果全面推广有难度就找个样板市场你亲自抓。一定要尽快出业绩，至少在局部问题上出成绩——身为该区新任销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”，你必须先让领导看到：“这小子好像有两下子”。千万不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以牺牲效率为前提的，要想革命先得保命！你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，只有你出了业绩获得了老板的信任和支持，才有可能在这个位子上真正做点实事！　　

　　有意扶持几个区域，建立标杆。给其他区域持观望和抵触态度的人敲敲警钟，对标杆予以奖励。用行动告诉大家：

　　我这里，没有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定会被重用。　　

　　李利剑先生上任第一把火是改考核指标，结果遭到全体反对应当是意料之中。

　　考核方法涉及各位“大佬” 切身利益，上台就改一定会断了一些人的财路，惹得群情激愤，而你立足未稳。自然难以应对。

　　以销售和回款论英雄的薪资制度本身就给市场管理和人员管理造成阻力，要想治理冲货，稳定价格秩序，扭转各地诸侯拥兵自重敢跟总部叫板的畸形格局，必然要变单纯的销售提成制为奖金考核制，导入过程管理思想。但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`。恰恰相反，在新的销售策略推行初期，要说服领导加大激励力度

　　什么时间你觉得对辖区销售、市场、人员状况已基本熟悉，各区经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，后备干部充足。再开始全面调整薪资考核指标　　　　

　　以上5点都能做到的话、你不至于遭遇全员反对、领导也不支持的尴尬局面。但阻力总是难免的。销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。

　　（1）给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，设立员工意见箱，也可通过预约直接对话　。

　　（2）对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。

　　（3）积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。

　　相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用担心我是否对你们那一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。

　　大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐

　　很多人说“我刚升上来，对整个市场不熟悉。”不错，我承认我目前对还有很多不够纯熟专业的地方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。

　　每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。

　　布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再做调整。　　

　　建立健康的职业心态，让自己“无欲则刚”，不至被个人得失束缚手脚

　　一线调研访问，熟悉市场情况，从外行变内行。找到清晰的销售改良思路

　　充满实例，有理有据的市场情况分析，向大家展示：“我是一个注重实际的人，我对市场有自己客观的了解和分析”。

　　互动式的策略论证，让各区的经理跟你一起制定改良策略，争取到尽可能多的支持。

　　充满实战经验的，令同事们“耳目一新” 的培训，建立你的专业威信。

　　暂时不动薪资制度，甚至在新方案推行初期“改善”薪资待遇，给自己化解一些不必要的阻力。

　　样板市场的业绩，用事实证明你的能力和新策略的可执行性。

　　对公然对抗或者私下散布流言的改革阻力还以颜色，保证政令通畅。

　　这时候，你应该已经基本可以控制局面，获得上级信任。然后就可以进入人员调整，新人引入、薪资考核指标改革的阶段，从根本上改善这个团队的作战效率了。

　　魏庆先生独创“理念到动作” 培训风格, 先后为可口可乐公司、伊莱克斯电器、美国华纳糖果、河北华龙集团、美的集团、康佳集团、科龙集团、南顺香港集团、完达山乳业集团、东鹏陶瓷、海天味业、思念集团、南方黑五类食品广东华帝集团、广东梅山酵母、弗兰卡中国有限公司等等国内近百家企业提供实战营销培训服务。明确提出“客户不满意，不收任何费用的培训质量承诺”。曾任可口可乐公司、顶新国际集团等知名企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《商界》《中国商贸》等权威实战营销刊物上发表营销论文及出版专著70余万字，专著《经销商完全手册》被娃哈哈集团、完达山集团、香港加加酱油等知名企业收录为内训教材。独立领衔操作河北华龙集团2002年终端销售管理/培训体系建立咨询项目、并深入一线辅导企业实施。

魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101

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