国际化营销与本土营销的

　　“同”与“异”

　　中国市场环境中成长起来的企业，在进入国际市场的时候，都会面临“可复制性”与“差异化”问题。从华为8年来的国际市场经验看，在进入发展中国家市场，如独联体、东南亚、中东、北非以及拉美国家的时候，中国市场的营销经验基本可以沿用，虽然有文化的差异，但与我们一样，同属发展中国家，市场成熟度低。

　　以泰国为例，富裕阶层基本上以华人为主，产品的档次需求与国内也大致相仿，华为的人脉关系、服务与成本优势还是可以发挥作用的。而独联体国家作为我们多年的“老大哥”，有一种“天然”的亲近感，封闭多年之后，对西方社会相对陌生，以至于连鼎鼎大名的摩托罗拉都无法与华为抗衡。2003年华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，占到了华为整个国际收入的1/3。

　　但进入北美、西欧等发达国家市场后，中国市场上苦心积累的经验，就很难再有用武之地。因为这些成熟度很高的市场，电信巨头们早已将市场瓜分完毕，由它们主导制定的行业规则也已经相当规范，并且形成了非常强势的品牌地位。如在很多德国人的心目中，不购买西门子的产品就像是“犯罪”。在这种环境下，我们原有的“民族性”和“狼性”等优势就不复存在了。

　　在此情况下，借助别人的优势品牌，应该是进入发达国家市场的一条“捷径”，但华为的情况与TCL有非常大的不同。华为是在主流产品上与清一色的国际一流对手竞争，自身又具有比较强大的技术实力，对手们是不会轻易让华为为其贴牌的。2000年前后，华为开出了极具“诱惑力”的价格，与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，希望将华为的成本优势与朗讯的国际品牌优势结合在一起，通过暂时放弃自有品牌的代工模式，让自己的核心产品迅速走出国门，在全球范围销售。但是，由于当时朗讯“内外交困”，并没有把心思放在与华为的合作方面，同时，朗讯也对华为逐渐壮大的力量心存戒心，害怕因短期利益而“引狼入室”，不愿将华为带入北美等发达国家市场，致使谈判没有取得任何成果。

　　尽管过程艰难，华为却始终没有放弃努力。2003年，华为以拥有51%股权的方式，与3Com成立合资公司。最近，华为又与西门子达成协议，由西门子代理华为3Com合资公司的数据通信产品，在欧洲销售。目前，贴牌与自主品牌两种模式，华为均在有选择地使用。

　　在如何协调国内、国际两条战线作战的资源配置上面，任正非也是煞费苦心。目前华为战略发展的重心无疑是国际市场，但国内的“饭碗”市场也同样不能忽略。因此，华为一方面将大批“精锐部队”调往海外，另一方面，也在加强与国内各主要运营商的合作关系。2003年中国电信上市之际，华为就投资10多亿元来购买中国电信的股权，继续沿用其“利益共同体”策略。对于花巨资研发的3G产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3G市场延迟启动之后，华为立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3G商用合同，而在国际市场上积累的经验，反过来又可以在国内市场的竞争中应用。在看过西班牙电信公司的标书制作要求后，任正非的评价是：“看看海外电信公司是怎么评价标书的。我认为它很科学、很规范，国际市场拒绝机会主义。应该看到，国内的运营商也在逐渐地成熟、规范。”　　

　　宽阔产品线上的“竞合”策略

　　华为的产品，从有线网络、光传输到无线网络，现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等；客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户，华为产品线的宽度，实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业。在无线通信领域，对手就有诺基亚、爱立信、西门子、摩托罗拉、NEC等；而在数据通信领域，华为已经被思科列为世界头号竞争对手；在光传输方面，也有朗讯、北电、西门子等列强。在如此广阔的产品领域，分别与不同的国际巨头展开竞争，难度是相当大的。

　　现阶段，华为采取的就是合作与竞争并举的策略。具体而言，在国内3G市场上，华为在W-CDMA手机方面与NEC合作，以弥补自身在终端设备方面的不足，NEC也可以借机降低进入中国市场的门槛，增强与诺基亚等传统强手的竞争能力；而在TD-SCDMA系统方面，华为与西门子合作，双方一起规避将来国内在3G设备选型方面可能存在的政策风险；在国内面向企业网络的市场上，华为通过与3Com的合资公司，利用3Com积累多年的优势，弥补华为在企业市场和分销渠道方面的不足。在海外市场方面，华为又凭借与3Com的合作，采取“曲线”方式进入到北美市场；与西门子合作，将数据产品打入欧洲市场；在无线产品领域，华为的移动交换机与摩托罗拉的基站设备捆绑销售，合作的范围也从国内扩展到了海外。　

　　但是，这种针对不同产品和不同区域市场所采取的合作策略，只能是现阶段的一种权宜之计。随着华为产品系列的扩展和市场之间的相互融合，操作的复杂性和合作对手之间的利益纠葛都会不断升级，“竞合”策略实施的成本和难度也会越来越大。因此，从面向未来的长期发展考虑，华为最近正在酝酿企业组织架构的重大调整，除了保留现有的核心业务形成华为技术公司之外，还将按业务类别分拆出移动终端、ASIC芯片、多媒体视讯、业务软件、数据通信等若干个子公司，以便适应不同产品的业务发展模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立进行资本运作打下基础。可以预见，分拆完成后相对独立运作的子公司，会根据业务发展的需要，与不同的国际企业以不同的模式进行合作，由此更进一步地化解企业持续成长与产品线过长之间的矛盾。

　　原载：《新营销》2004年第十一期

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