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任正非：不谈营销的营销大师 提到华为的营销，人们一般都会想起其上个世纪90年代覆盖全国县一级的“地毯式轰炸”，以及面对国际列强时极具攻击力的“狼性”。但近几年来，与热闹非凡的家电行业，甚至移动、联通之间的白热化竞争相比，华为的营销声势，像其总裁任正非的表现一样，似乎低调了许多。 盖茨刚走，钱伯斯又来了，在跨国企业的CEO们频繁走访中国的时候，华为的总裁却飞到了海外，2002年以后，任正非一半以上的时间都是在大洋之间穿梭。实际上，营销一直都是任正非手里的“重活”，只是“重心”迁移了而已。 战略思维之下的系统营销 凭借对国内市场环境的深刻理解，华为在上个世纪90年代末期取得了国内电信设备市场上的领先位置。但“具有政治家眼光”和强烈忧患意识的任正非，早在1995年就清醒地认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备企业。 “华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大......” 任正非判断，要想在残酷竞争中长期生存，国内市场的规模扩张固然重要，但未来在全球范围市场上的较量，才是对华为真正的考验。而市场竞争的背后，比拼的却是企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。在这种战略思想的指导下，华为每年以销售额10%的资金投入到产品研发中，经过十余年的努力，已经形成从窄带到宽带、从有线到无线，包括光网络和通信终端等在内的全系列通信产品，技术也在逐步向国际水平逼近。2003年，华为与思科的知识产权之争，就是在华为高性价比的数据通信产品开始挺进北美，对思科的根基市场产生威胁的背景之下发生的。 华为早期虽然每年投入巨资进行产品开发，但研发费用浪费的比例和产品上市的时间周期却是业界最佳的两倍以上。从1998年开始，华为聘请50名IBM专家，历时将近5年，耗资超过10亿元来推行IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。IPD表面上看是研发管理，但它真正强调的却是以市场和客户需求为产品开发的驱动力，在产品设计时就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是，它将产品开发作为一项投资来管理：在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品进行评估，以确保实现预期的投资回报。 集成供应链（ISC，Integrated Supply Chain）的管理变革，是华为在系统营销思路之下的另外一项重大举措。华为在重整供应链之前，订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商的平均水平为10天左右。其实，供应链水平的差异，同样体现在国内的零售业与沃尔玛、国内计算机厂商与戴尔的竞争较量之中。所不同的是，任正非不仅敏锐地认识到了这一关键问题，而且真正花大的力气在一步步缩小差距。 当国内许多企业一边陷入价格战的泥沼，一边苦喊提升技术实力的时候，任正非早已预见到今天可能发生的场景。通过十余年的持续努力，华为的市场竞争能力，已达到了初步可以与国际列强抗衡的地位。告别“机会主义”，潜心修行，练就“十年一剑”的功夫，或许是任正非给我们最大的启示。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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